2015年07月29日

オペレーション戦略 DAY4


ケース / テキストversionページ数
ベネトンVer.623ページ


<<テーマ:生産、マーケティング、物流>>
戦略とオペレーションの連携や統合について考察する。

2015.05.28 (木)
今期は3科目受講していますが、DAY4でのレポート対応は このオペレーション戦略のみ。
なので非常に助かります。にも関わらず前日も前々日も 朝まで対応。。。

オペ戦のDAY3が終わった後、平日が9日間ありましたが(1日は有休を取得)、
全日 22:00以降の帰宅。(調べてみると 25:00, 23:00, 22:00, 23:30, 23:30, 25:30, 24:00, 23:30)
こうなってくると平日対応は私の体力ではかなり難しく・・・

では休日はというと、同窓会役員会の総会準備と打合せ(移動時間含め7時間)、
母の日のお祝いに嫁の実家訪問、管理している母の店のWEBサイトの環境移管対応と更新作業。
もちろん通常通り、家事一般もこなしています。

有休を1日奇跡的に入れておいて本当に良かったのですが、
同時期にある企業家リーダーシップDAY4の課題対応もあったのでオペ戦ばかりやれる訳でもなく。

結果として前日、前々日と眠気と格闘しながらの課題対応。
それ故にオペレーション戦略の講義も それはもう披露と眠気との闘いでした。汗


それでもなんとかレポートを作成し臨んだオペレーション戦略DAY4。
今回のケースは衣料業界のベネトン社。

冒頭に席替えを実施しました。
アメリカに進出するのは是か非か、そして進出するのならば戦略・打ち手はどうするのか、
そうした軸で 各人が結論付けた戦略を基に席を変更。
席を替えてから早速 相澤流の進め方で講義は進んでいきました。


グロービス 相澤流 講義の進め方

グロービスの一般的な進め方は、ケーススタディに対し3題程度の設問があるため、設問にそったグループワーク→講師による解説・全体ディスカッションを30~50分タームで3回繰り返して進みます。しかし相澤流では冒頭に1時間か1時間強、3題全てをグループワークで結論まで導き、その後 解説と全体ディスカッションという進め方となっています。


さて、先ずはなんといっても環境分析。
これはオペレーション戦略の講義に関わらず、
どの科目であってもケース企業の成功要因、課題抽出等行うためには状況をしっかりと把握する必要があります。
マクロ的に見るPEST分析や業界構造を観る5F分析、市場を分析するための3C分析、
他にも競合との優位性を確認するポジショニング分析や、バリューチェーン分析、
自社の経営資源を把握するためのVRIO分析などなど、様々なフレームワークがあるので、
各々が必要と思われるフレームワークを適切に用いて分析を行い、
なぜベネトンが欧州で結果を残し続けているのかを見ていきました。


PEST分析(マクロ環境分析)

マクロ環境分析とは、自社ではコントロールできない、企業活動に影響を与える外部環境要因の分析。
マクロ環境分析ではPEST(Politics(政治)、Economy(経済)、Society(社会)、Technology(技術))のフレームワークを使って自社の事業に関係の深い重要な要因や環境変化を分析する。
引用:グロービス経営大学院 マクロ環境分析

5F分析

5Fとは、M.ポーターが提唱した競争戦略において、業界環境を分析するためのフレームワーク。競合、売り手、買い手、新規参入、代替製品の5つの力(Forces)を分析することで、業界の収益構造や競争のカギを発見する。
引用:グロービス経営大学院 5F分析

3C分析

3C分析とは、外部環境の市場と競合の分析からKSFを見つけ出し、自社の戦略に活かす分析をするフレームワーク。3Cとは、「市場(customer)」「競合(competitor)」「自社(company)」の頭文字。
引用:globis MBA用語集 3C分析

VC分析(Value Chain)

バリューチェーンとは、事業活動を機能ごとに分類し、どの部分(機能)で付加価値が生み出されているか、競合と比較してどの部分に強み・弱みがあるかを分析し、事業戦略の有効性や改善の方向を探ること。
引用:グロービス経営大学院 バリューチェーン

ポジショニング分析(Positioning-Analytics)

戦略ポジショニングとは、その業界におけるそれぞれの企業の立ち位置のこと。通常、各プレーヤーは何らかの領域の軸足を置いていて、その強弱を相対的に示すのが戦略ポジショニングになる。
引用:N's spirit投資学研究室 戦略ポジショニング分析

VRIO分析(VRIO-Analytics)

1.Value(経済価値)、2.Rarity[Rareness](希少性)、3.Imitability(模倣可能性)、4.Organization(組織)の4つに区分されており、その区分ごとに分析をすることで企業の経営資源が競争優位をどれだけ持っているのかを把握できる。
引用:Accia VRIO分析


衣料業界の話なので、経営戦略で受講したZARAなんかも参考になりそうです。
SKUの話や商材特性としてのボラティリティについて、その業界にいないと見えにくかったりすると思いますので。

オペレーション戦略のDAY4は今までよりも経営戦略論に近いお話でした。
もちろん経営戦略を実現するためにオペレーションの観点をどうするのかも見てはいきますが。

今までターゲットとしていなかった市場に参入するときに、
自社の強みをどう捉え、新市場で構築するのか、KSFを定義の仕方などなど、
今回も非常に勉強になる講義だったと個人的には思います。

私がもし自分でビジネスを行う時には本日習った観点から分析を行い、
成功確率をしっかりと上げて取組んでいきたいですね。


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2015年07月13日

オペレーション戦略 DAY3


ケース / テキストversionページ数
バーガーキング社Ver.719ページ
マクドナルド社(圧縮版)Ver.518ページ


<<テーマ:オペレーティング・システム>>
オペレーティング・システムについて学ぶ。

2015.05.14 (木)
本日は有休をいただき、課題の対応をさせていただきました。
週末に兄のお見舞い等々 行くとどうしても課題対応の時間が減ってしまうので、
有休を差し込んでおいて本当良かったなぁと胸を撫で下ろしております。

今日のケーススタディはバーガーキングとマクドナルドというファーストフード店。
非常に身近な題材でありますが、オペレーション戦略の観点から見てみると、
両社の戦略的な違いや競争優位性も見えてきて 今までとは少し見る目が変わりました。

今回の講義は通常通り 相澤先生で、いつもの相澤スタイルで講義が進行。
冒頭にざくっと話をした上でおよそ1時間かけて全ての課題をグループごとに議論。
その後に2時間かけて解説およびクラスディスカッション。

多くの講師の場合、課題ごとにグループワークの時間を分割して進めていますが、
相澤スタイルは それらとは一線を画しております。

さて、先ずは両社の戦略をしっかりと抑えるところから。
ちょっと この戦略について触れたい想いはあれど、解答に影響がありそうなので自粛します。
その戦略の違いがオペレーションに極めて大きな違いを生んでいます。
戦略を支えるのはオペレーションである、というDAY1の学びの通り、
バーガーキングおよびマクドナルドにおいても、確かにその通りであると実感できる良いケースに感じました。

戦略の違いを理解した上で今までと同様、プロセス・フロー・ダイアグラムで両社を比較しました。


プロセス・フロー・ダイアグラム(Process Flow Diagram)

インフロー/アウトフローという考え方に基づく「システム思考」と、ゴールから現在地に向かってプロセスを描く「逆算思考」の二つを活用してプロセスを設計するための手法の一つ。
引用:ITPro プロセスフローダイアグラム


ここで感じるのは、私のPFDはスマートじゃないこと。
というのも、ケースにはかなり詳細にオペレーションの流れが書いてあるのですが、
それをそのまま抜け漏れがないように書いてしまいます。
でも講師の方々のサンプルを見ると、しっかりと要点だけを掴んで より流れがわかりやすい図になっています。
一度 詳細まで理解した上で、改めてキーになるフローだけを書くように心掛けたいですね。


本日は両社の戦略を比較しながら、受注生産と計画生産(見込み生産)について学びました。


受注生産(Built To Order)

受注してから生産する事。メーカー側にとっては在庫リスクなどが減り、オーダーする顧客にとってはオプション設定など要不要の機能を選択するなどのメリットがある。
引用:globis MBA用語集 BTO


受注生産と計画生産の違いや特徴については以下のサイトが参考になるかと思います。
参考:生産管理システムのメリット【受注生産と見込み生産について】

生産管理と言われる、こうした生産の違いも戦略による違いに起因しており大変面白い!
戦略の違いは実現したい結果に大きな違いが出てきます。
バーガーキングとマクドナルドでは戦略の違いから強みとするものが異なるのですが、
これがトレードオフの関係だったりする。


トレードオフ(Trade-Off)

レードオフとは、複数の要素が互いに相反する利害を伴い、どれかのメリットを選択するとそれによって別のデメリットやリスクが発生するような事柄のこと。経営戦略の意思決定は、トレードオフの克服を伴う場合が多い。
引用:globis MBA用語集 トレードオフ


それぞれが戦略にそって打ち手を研ぎ澄ませて確固とした強みにしていきますが、
例えば技術革新によって競合が自社の強みさえも取込める打ち手をうってくる、
時代の変化に合わせてユーザニーズも変わり、自社の強みが次の戦略の足枷になってしまう、
などなど 様々な困難が起きる可能性もある。

なので強みを伸ばすために自社の打ち手を研ぎ澄ませつつ、
それでいながら常に先を見越して、強みが足枷にならないよう意識し続けなければなりません。
経営の難しさとやりがいを強く感じました。

このトレードオフの関係について、バリューラインという考え方があります。
バリューラインについてはグロービスで講師も行っている金森努さんのブログに、
ユニクロとH&Mの戦いと題して説明が触れてあるので参考になるかと思います。
参考:Kanamori Marketing Office【「バリューライン」で考える、ユニクロとH&Mの戦い】

本講義の後半では、コンビニチェーンのam/pmジャパン代表取締役社長も就任した相澤さんらしく(?)、
レベニューを増やす戦略の検討と廃棄マネジメントについて学びをいただきました。

レベニューを増やすというのは、コンビニのように店舗という固定費を持つ場合、
店をとにかく稼働させて固定費を薄める話のこと。
店を閉めること自体にコストがかかるため、固定費を薄めてコストダウンを狙う戦略も打ち手であると。

そして廃棄マネジメントは読んで字の如くです。笑
廃棄を最小化することが外食産業・小売のポイントであることに触れながら、
廃棄を減らすための手法として
1. 需要予測の精度を高めて無駄な生産を行わない
2. 廃棄になりそうなものからお勧めする(需要喚起)
3. 完全受注生産にする
といった打ち手について話を聞かせていただきました。

講師の方々にもそれぞれのバッググランドがあるので、
それに伴った現場のリアルな話が聞けるのは本当に貴重だと感じます。

今日も良い学びに出会えました。


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2015年07月11日

オペレーション戦略 DAY2


ケース / テキストversionページ数
ナショナル・クランベリー協同組合Ver.49ページ


<<テーマ:ボトルネック分析とビジネス・プロセスのコントロール>>
オペレーション・マネジメントの基礎概念である「ボトルネック分析」「ビジネス・プロセスの設計方法」について学ぶ。ビジネス・プロセスをどのように設計すればトータルでの最適化が図られるのか、以下の課題を解くことで考察していく。

2015.04.25 (土)
元々は4月23日(木)の予定でしたが振替えました。
持っている案件で不備が発覚し、その原因調査と役員報告があったためです。
25日も学生時代に参加したインターンの新居にお邪魔するスケジュールではありましたが、
17:00ぐらいでお暇させていただき、その足で麹町へ。

さてオペレーション戦略のDAY2です。
振替えた先の講師は井出先生。
参考:グロービス経営大学院【井手 伸一郎 Ide Shinichiro】

A.T. Kearneyというコンサル会社出身ということもあって、論理的でわかりやすい。
グロービスの凄さの一つは講師の質の高さでもあると思います。
私自身 外部講師から受講する社内研修含め 様々な講師を見てきましたが、グロービスの講師は優秀な人が多い。
尊敬できる講師が多いというのもすごくありがたいですね^^

さて、DAY1の振返りをしつつ、DAY2では先ずプロセス・フロー・ダイアグラムを組み立てました。
このダイアグラムによってオペレーションの流れが理解しやすくなり、
そしてDAY2のメインテーマとも言える、ボトルネックの可視化の一役にもなります。


プロセス・フロー・ダイアグラム(Process Flow Diagram)

インフロー/アウトフローという考え方に基づく「システム思考」と、ゴールから現在地に向かってプロセスを描く「逆算思考」の二つを活用してプロセスを設計するための手法の一つ。
引用:ITPro プロセスフローダイアグラム

ボトルネック(bottle neck)

ボトルネックとは、あるプロセスの時間や品質などの管理指標を左右する工程。1つの要因で全体の結果や性能を左右する、最大の要因を指す。例えば、ITや通信業界では、処理速度や通信速度を阻害する要因や原因箇所を指して用いる。
引用:globis MBA用語集 ボトルネック


DAY2の予習は、ケースは通勤時間中に読んだのですが 座して取組めたのが当日の4:30 - 9:30。
PFDは書けてボトルネックの当たりをつけるのはできたものの、数値的根拠の取組みが浅くなってしまいました。
今回は計算も多いので、取組まれる方は想定より多めに予習時間を確保しておくことをお勧めします。。

ボトルネックを抽出した後は、どういった打ち手を行うかを検討。
真因に対しダイレクトにソリューションをぶつける。
実際の経営や仕事も 本ケースの流れであると思うので、大変貴重な経験と自分の未熟さを痛感しました。

その際の考え方としてタメになったのが、真因がノックアウト・ファクターかどうか、
ノックアウト・ファクターではない場合、費用対効果で判断し課題を保留することもあるということ。


ノックアウト・ファクター(knockout factor)

ボクシングにおいてジャブでコツコツとポイントを稼いでいても、重い一発のパンチでノックアウトされてしまうことがあることから転じて、M&Aの不採用・採用の決め手となる評価項目のこと(※引用元がM&Aに特化しているが、ビジネスでは事業継続が困難になる要素というニュアンス)
引用:GROWIN PARTNERS ノックアウト・ファクター


多くの場合 課題が見つかれば しらみ潰しに解決を図ろうとしますが、
それもケースバイケースで リソースとの兼ね合いをみて判断する必要があります。
考えてみれば当たり前の話なのですが 意外と普段の生活でもできていないように感じる場面が多々あります。

例えば緊急度の高くないタスクの処理。
本来メインでやるべきタスクを一度置き、ノックアウト・ファクターでもないタスクをやってしまうことがある;
時間が有限な以上、しっかりと優先順位をつけて取組まないとですね。

そして費用対効果を見るときに利用するのは、ファイナンスの講義でもお馴染み、ROIとNPV。


Net Present Value

NPVとは、投資する対象の事業、プロジェクトが生み出すキャッシュフローの現在価値(DCF)の総和。投資を決定するための評価指標の1つ。正味現在価値。
引用:globis MBA用語集 NPV

ROI(Return On Investment)

ROIとは、投下した資本に対しての収益性を測る指標で、企業の収益力や事業における投下資本の運用効率を示す。投資利益率、または投下資本利益率とも呼ぶ。
引用:globis MBA用語集 ROI


最後に講義とは直接関係はないのですが、経営戦略で学ぶ”〇〇の経済”について
オペレーションの観点からみた話を教えていただけました。


規模の経済性(Economies of scale)

規模の経済性とは、事業規模が大きくなればなるほど、単位当たりのコストが小さくなり、競争上有利になるという効果。コストリーダーシップ戦略をとるリーダー企業にとっては特に重要なコスト低減の方法。
引用:グロービスMBA経営辞書 規模の経済性

範囲の経済性(Economies of scope)

範囲の経済性とは、経営資源を他事業と共有化することで、その事業単独でやったのでは実現できないコストメリットを得ることを指す。シナジー(相乗効果)と意味合いはかなり近い。
引用:グロービスMBA経営辞書 範囲の経済性

密度の経済(Economies of Economies of scope)

さまざまな活動を近い場所で行うことで、ヒト・モノのやり取りの効率を高める。
引用:globis 知見録 密度の経済


オペレーション戦略は基礎科目でありながらも、学んだ科目を複合的に絡める講義なので、
総合格闘技とも呼ばれている科目です。
今日はオペレーションそのものの学びの他、ファイナンスや経営戦略といった絡みも見えて、
総合格闘技たる所以を垣間見た講義でした^^


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posted by ニーシェ at 11:46 | Comment(0) | TrackBack(0) | オペレーション戦略 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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