2015年06月01日

組織行動とリーダーシップ 時間調査結果


2015年01月期含め、過去の各期に費やした時間配分は以下の通りです。
MBA グロービス経営大学院 タイムスケジュール ターム比較 2015年01月期
仕事 プライベート MBA 睡眠
2013年07月期 738.00時間 (33.41%) 658.25時間 (29.80%) 164.75時間 (7.46%) 648.00時間 (29.33%)
2013年10月期 830.50時間(37.61%) 636.00時間(28.80%) 196.50時間(8.9%) 545.00時間(24.68%)
2014年01月期 812.50時間(37.62%) 614.50時間(28.45%) 188.00時間(8.70%) 545.00時間(25.23%)
2014年04月期 813.50時間(37.25%) 561.50時間(25.71%) 267.25時間(12.24%) 541.75時間(24.81%)
2014年07月期 796.75時間(36.48%) 675.75時間(30.94%) 172.00時間(7.88%) 563.50時間(25.80%)
2014年10月期 848.25時間(38.42%) 656.25時間(29.72%) 157.00時間(7.11%) 546.50時間(24.75%)
2015年月01期 861.50時間(39.88%) 599.75時間(27.77%) 186.50時間(8.63%) 512.25時間(23.72%)


前期(2014年10月期)の頃も仕事で死んだなーっと思っていましたが、
今期はさらにそれを上回っていましたね。。
とにかく今の案件はフィジカル的にもメンタル的にもヘビーで負荷が高い。
睡眠時間とプライベートの時間を削って対応しております。
睡眠時間とか期を重ねる度に減っていますね。笑

そんな中 前期よりもMBAに時間を費やすことができたのは褒めたい。
もちろん2桁台には載せたいところだけれども。


次にタームでのMBAで利用した時間を掘り下げて比較すると以下の通り。
MBA グロービス経営大学院 タイムスケジュール ターム比較 詳細 2015年01月期
単位:時間
授業 予習 復習 勉強会 懇親会 その他 ブログ
13-07(1) 30.50 (15.91%) 54.25 (28.29%) 35.50 (18.51%) 6.50 (3.39%) 10.00 (5.22%) 14.00 (7.30%) 41.00 (21.38%)
13-10(2) 57.50 (25.33%) 52.00 (22.91%) 32.50 (14.32%) 3.00 (1.32%) 6.50 (2.86%) 45.00 (19.82%) 30.50 (13.44%)
14-01(2) 57.00 (24.68%) 58.50 (25.32%) 16.00 (6.93%) 0.00 (0.00%) 0.00 (0.00%) 51.00 (22.08%) 48.50 (21.00%)
14-04(3) 90.00 (28.85%) 126.00 (40.38%) 26.00 (8.33%) 0.00 (0.00%) 0.00 (0.00%) 29.50 (9.46%) 50.50 (12.98%)
14-07(2) 59.50 (29.79%) 58.25 (29.16%) 11.00 (5.51%) 4.25 (2.13%) 0.00 (0.00%) 35.75 (17.90%) 31.00 (15.52%)
14-10(2) 49.25 (25.06%) 59.25 (30.15%) 25.00 (12.72%) 0.00 (0.00%) 0.00 (0.00%) 23.50 (11.96%) 39.50 (20.10%)
15-01(2) 50.75 (26.09%) 62.25 (32.01%) 13.25 (06.81%) 0.00 (0.00%) 1.50 (0.77%) 40.75 (20.95%) 26.00 (13.37%)
※ 期の括弧は科目数


復習の時間があまり取れていないが宜しくないなぁ。
予習は過去と比較する限りは 多めにやっています。
これはマーケティング1の課題が1回の講義に対し2ケースあったりするからだと思います。

他のポイントとしては久しぶりに懇親会に参加したことですね^^
久々でしたが先生との交流や同志の方々と諸々話せたのは本当に良かったなぁと。
時間と体力とお金があれば もっと参加したいと思います。

ブログの時間は計測史上 最短。
まぁ優先度としては高くはないので致し方なし。

全体を通しても徐々にMBAに費やしている時間が短くなっているのは反省点。
予習が効率よくなっている部分もなきにしもあらずですが、もっと復習に時間をあてるなど
勉強する時間を増やして学びを身に付けていかなければなりません。


最後に組織行動とリーダーシップの各授業ごとの時間計測です。
MBA グロービス経営大学院 タイムスケジュール 組織行動とリーダーシップ
  (単位:時間) DAY 1 DAY 2 DAY 3 DAY 4 DAY 5 DAY 6
授業 4.75 4.50 3.75 4.25 4.50 5.00
予習 2.25 4.25 4.25 14.25 3.75 4.50
復習 1.25 0.00 0.00 0.00 0.00 4.75
勉強会 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
懇親会 0.00 0.00 1.50 0.00 0.00 0.00
その他 2.25 7.00 7.83 0.50 0.13 2.63
  合計 10.50 15.75 17.38 19.00 08.38 16.88


こうして見るとレポート課題に対する力の入れようはすごいですね。
DAY4以外の予習にもそれくらい力を入れるべきかもしれませんが。汗
DAY6に復習が多いのは溜め込んでしまった復習に対応しているから。
定期的に復習ができていないので、時間が取れた時に復習をしているような形です。

DAY2とDAY3に「その他」の時間が多いのは、セクションの勉強会対応。
自社の戦略と題して二時間ほど時間を頂戴し1時間ばかりプレゼンさせていただきました。
これはこれで自社の戦略を振返れて良い経験になりました^^

プレゼン当日はスライド作成のために有休をいただきましたが、
会社の人から電話があり、「ふざけんなよ、お前何休んでんの?」と罵られたのも思い出です。
※ スライド作りで休んだことに対してではなく仕事について。
 裏の状況も知らない状態で 当日発生した出来事だけで 罵るのもどうかと思いますが;

なかなか上手くバランス良くこなすのは難しいですね。。
仕事と学業の両立は本当に難しい。。

なので ちょっと バランスを取るのは難しいと判断し、
卒業までとにかく今のような状況でも突っ走る事にしました。
うちのように定時が22:00(冗談)の会社ではバランスを求めても仕方ありません。
その代わり 予定していた卒業を1年前倒しにし、卒業後の復習を頑張ろうと。
予習をやりながら積み重なる復習に取組む、自転車操業だと限界があります。

もちろん なるべく復習はしつつですが、総ざらいの復習も卒業後の時間を含め検討したい。

最後に各科目毎の比較表を記載します。
MBA グロービス経営大学院 タイムスケジュール 科目毎 2015年01月期


総時間数が ほぼ100時間!
他科目との比較で言うと10位(14科目中)。
平均すると各科目ともだいたい100時間弱ぐらいの時間を使っています。
ただ1期で300時間は正直難しく、1期に3科目ともなるとかける時間が減ってしまいます。
これも一つの指標として面白いですね。

これにて組織行動とリーダーシップ終了!
個人的に普段からヒト系の勉強をしていなかったので、
人材マネジメント含め 大変タメになったし もっと勉強したいと思いました。

経営資源の中でブレがあるのはヒト。
ヒトの能力を最大限に高めるためには組織や制度をしっかりと理解し、
コントロールが必要だと痛感しています。(実際に自分がモチベ下がっているので)


参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【タイムスケジュール一覧】
参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【タイムスケジュール ルール】
参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【組織行動とリーダーシップ 時間順 記事一覧】




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2015年05月05日

組織行動とリーダーシップ DAY6

ケース / テキストversionページ数
3M オプティカルシステム部:企業における起業家精神のマネジメントVer.123ページ

<<テーマ:起業家精神のマネジメント>>
起業家精神を醸成する組織文化とはどのようなものかを考えながら、いろいろな段階のマネジャーの役割や責任を明確にしていく。その中で自身のマネジメントの役割についても、考察を深める。

2015.03.23 (MON)
いよいよOBHも最終回。
最終回は振返りアサインメントもあるため、ちょっと予習が浅くなってしまいましたが、
通勤中にケースに目を通し 朝早起きして課題に取組むことでなんとかなりました。。

今回のケースはポストイットでお馴染みの3M社。
3M社の特徴は数千種類の製品群を持ち 革新的な商品を生み出す企業です。
ではばぜ3M社は革新性を持つことができるのか。そのマネジメントの仕組みはどういったものか。
それを読み解くのがDAY6。

ケースに記載されている制度や理念を見ていくと特徴が見えてきます。
Google社が実践していた20%ルールと同じように、3M社にも15%ルールが存在していた。
これは 通常業務とは別に自分が取組みたい開発や研究に15%費やしても良いというルール。

Google社のケースだと、この20%ルールによってGoogle NewsやAdsenseといった機能が生み出されています。

この××%ルールによってなぜイノベーティブなアイデアが生まれるのか、
それを心理学的な見地で考察したのが以下の記事となりますので参考までに。
参考:BIZCOLLEGE【米Googleの「20%ルール」がGmailやGoogleマップを生み出せた心理学的な理由とは?】

参考例はGoogle社の20%ルールですが、3M社の15%も同様の効果が見込まれると想像され、
この制度が生み出す心理的な要因によって新しいアイデアが生まれやすいんだろうと感じます。

この15%ルールも一つの例であり、他にも革新性を支えるための制度がいくつかあります。
つまりは革新を生み出す企業は生み出すための制度・システムが整っている、と言えるかもしれませんね。

合わせて個人的には企業方針の一つに気になる点・感心する点がありました。
それは「普通の人間を刺激して非凡な業績を挙げる」ということ。

ソース元は忘れてしまいましたが、以下のようなことを聞き 納得した記憶があります。

優れた人材と優れたアイデアはどちらが重要か。
答えは優れた人材であり、優れたアイデアを普通の人材に渡しても開花できないが、
優秀な人材に普通のアイデアを渡せば開花できる可能性がある。

上記内容を是とした場合、3M社は普通の人を雇用するという、相反する方針を掲げていることになります。
しかしながらポイントとなるのは”普通の人間を刺激”すること。

この方針から見えてくるのは人材育成に力を入れているのではないかということです。
これはあくまで私の見解に過ぎませんが、普通の人が非凡なアイデアを生み出す育成、
これが3M社を支える大きな制度なのではないかと感じています。
そしてそのことについてはケース内でも 深く触れていないのが残念ですが、
3M社に勤めている人と知り合うことができたら ぜひ人材育成についてお伺いしたいですね。


DAY6は全体的に総合ケーススタディの色合いが強いため、
今までに習ってきたことの総復習的に、7Sやマンゾフのマトリクス、PPM、PLCなどで
3M社の製品・成長を見ていきながら、企業のマネジメントというものに触れていきました。


7S(Seven S Model)

7Sとは、企業戦略における、幾つかの要素の相互関係をあらわしたもの。優れた企業では、各要素がお互いを補い、強め合いながら戦略の実行に向かっているとされる。世界有数の戦略コンサルティングファームであるマッキンゼー・アンド・カンパニー(McKinsey & Company)が提唱した。

7Sは、ソフトの4Sとハードの3Sに分かれる。

ソフトの4S
@Shared value (共通の価値観・理念)
AStyle(経営スタイル・社風)
BStaff(人材)
CSkill(スキル・能力)

ハードの3S
DStrategy(戦略)
EStructure(組織構造)
FSystem(システム・制度)
引用:globis MBA用語集 7S

アンゾフの事業拡大マトリックス(Ansoff matrix)

アンゾフの事業拡大マトリックスとは、多角化の方向性を、「市場浸透」「新製品開発」「新市場開拓」「狭義の多角化」の4つに分類する考え方。横軸に製品、縦軸に市場をとるマトリクスで、経営学者のH.I.アンゾフが提唱
引用:globis MBA用語集 アンゾフの事業拡大マトリックス

PPM(Product Portfolio Management)

経営資源を最適に配分することを目的としたマネジメント手法。一般的な方法としては、図表の縦軸に市場成長率を、横軸に相対的マーケットシェア(市場占有率)をおいて、現在の自社の事業や商品・サービスが図のどこに位置するかを分析して、その結果を基に、各事業毎の方向性と経営資源配分のウェイト付けを行なう。
引用:Wikipedia プロダクトポートフォリオマネジメント

プロダクトライフサイクル(product-life cycle)

製品ライフサイクルとは、一般的な製品に見られる、時間の推移に伴う売上高の変化。時間を横軸、売上高を縦軸とすると、通常、導入期、成長期、成熟期、衰退期の4段階を経ながらS字型のカーブを描く。
引用:globis MBA用語集 プロダクトライフサイクル



最後に、林講師からありがたいお言葉の数々をいただきました。
林講師が考えるリーダーシップの形や、理論武装だけでは人はついて来ない、情理のバランスの大切さなど
印刷して常に持って置きたいのですが、中でも個人的にぐっときたのがピーター・ドラッガーとニーチェからの引用。


我々が利用出来る資源の中で、成長と発展を期待できるものは、人間である
by P.F.ドラッガー(「現代の経営」引用)


経営リソースとしてヒト・モノ・カネそして現代なら時間も当てはまるでしょうか。
そうしたリソースの中でアウトプットにムラがあるのはヒトの部分。
でも上手くコントロールしエンパワーメントできれば、通常より優れたアウトプットを出せるのもヒト。
逆にヒトでしかできません。

故にヒトへ関心を持ち、モチベーションを高める意識を持つ。
それが大事なんだと組織行動とリーダーシップの講義を学び感じました。


絶えず進め。より遠くへ。より高みを目指せ by フリードリッヒ・ニーチェ


私は哲学の中で最も好きなのがニーチェ哲学。
高三の倫理の講義で出会ってから 彼のポジティブ思考に非常に助けられました。
そんなニーチェからの力強い引用を最後にしてもらい、とても気が引き締まります。

また斎藤孝さんの「座右のニーチェ」を読みたくなりました^^

座右のニーチェ (光文社新書)座右のニーチェ (光文社新書)
齋藤孝

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講義後、DAY1で林講師が仰られていた「成長する人、しない人」について質問。
どんな人が成長するのかを伺ったところ、以下のようなポイントをご教示いただけました。

・諦めない
・考え尽くす
・困難なことをやり続けることができる
・いい意味で謙虚さを持つ
・素直
・成長意欲がある
・食わず嫌いをしない

こうしたポイントを持つ人が成長する人とのこと。
常に成長できる人材であるためにも、上記ポイントを意識していきたいと思います。


記事一覧:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【組織行動とリーダーシップ 時間順 記事一覧】

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2015年05月02日

組織行動とリーダーシップ DAY5

ケース / テキストversionページ数
プラス社 ジョインテックスカンパニー:東日本大震災への対応(A)Ver.419ページ

<<テーマ:非常時におけるリーダーシップ>>
予想もつかない危機的状況に遭遇する時こそ、リーダーが組織に対しどのように働きかけるべきか、その真価が問われることとなる。非常時に求められるリーダーシップとはどういうものなのか。それは平時とどう違うのか、或は共通する部分はあるのか。また、平時からどのように備えておくべきなのかを考える。

2015.03.14 (SAT)
3月9日分の振返り。しかしながら課題対応はまたも当日。。。
仕事がえぐくて、3月の1週目が79.5時間、そして2週目が84.25時間。。
2週目にいたっては土日に大阪旅行へ行っているので平日の5日間で84時間以上働いています。
※ 計測の都合 通勤時間も含めています

そんな状態が続いており、3月10日のマーケティングDAY5も欠席せざるを得ないほどで、
正直平日に勉強する余裕が時間的にも体力的にも全くなく・・・本当ギリギリの生活です。。

一つ一つ学びを噛み締める余裕はなく、とにかく必死に日々食らいついていく感覚。
それ故に 今日も疲労感が強過ぎて行くのが正直億劫ではありました。汗

さて、本日の振替えでは講師が人材マネジメントでもお世話になった羽野講師。
非常に熱血的でユーモアの溢れる講師で個人的には好きな講師の一人。

そんな羽野さんから学ぶのはプラス社のケース。
ここで面白いのは、本ケースの主人公は伊藤洋一という人物ですがグロービスの講師であり、
何よりも社長後継社候補育成機関の同志でもあります。
そんな身近な存在の人がケースの主人公というのがなんとも不思議な感覚で、
他のケース以上に親近感が強く よりリアリティを感じました。

さらに今回のメインテーマは「非常時のリーダーシップ」
その非常時というのが2011年3月11日の東日本大震災です。

今回の講義で自分の中の学びだったのは以下3点。

1. 自己効力感
2. 経験とシミュレーション
3. ストレスマネジメント

1. 自己効力感
そもそも自己効力感とは以下です。


自己効力感(self-efficacy)

自己効力感とは、ある具体的な状況において適切な行動を成し遂げられるという予期、および確信。結果予期と効力予期の2つに区分される。 結果予期とは、ある行動がどのような結果を生み出すのかという予期。一方、効力予期とは、ある結果を生み出すために必要な行動をどの程度うまく行うことが出来るのかという予期。カナダ人心理学者アルバート・バンデューラが提唱。
引用:Wikipedia 自己効力感


定義文だと難しいのですが、簡単に言えば「自分にもできそうだという感覚」です。

「この仕事なら自分にもできそう」と思えると人は行動を起こすことができます。
逆に「できそうにない」と感じると行動しなくなる(奥手になる)という話です。
人が行動するためには自己効力感を高めること、そのために必要なこととして4つあります。

1.達成体験(最も重要な要因で、自分自身が何かを達成したり、成功したりした経験)
2.代理経験(自分以外の他人が何かを達成したり成功したりすることを観察すること)
3.言語的説得(自分に能力があることを言語的に説明されること、言語的な励まし)
4.生理的情緒的高揚(酒などの薬物やその他の要因について気分が高揚すること)
※Wikipediaには5番目として「想像的体験」とありますが、2の代理経験に近いと思うので割愛

これも簡単に自分に当てはめて自己効力感を高めるためには、
1. 小さな成功体験を積み重ねる!
2. 尊敬する人の活動を見て 自分にもできそうと感じる、真似る!
3. 「自分にはできるんだ」と脳内リピートで言い聞かせる!
4. 自分の趣味でもなんでも気分を高揚させる!

といったところでしょうか。
少なくとも3番はいつでも誰でもできることだと思いますので、ここは意識して自己効力感を高めていきたいですね。
よく成功者の共通点の話題が出ると、「根拠なき自信」というのが出てきますが、
きっとそれがこの自己効力感の3にあたるのかなと個人的には思います。


2. 経験とシミュレーション
自己効力感を高めることの一つに「やったことがある」というのも一つだと思います。
一度でも経験しているのと そうではないのとでは向き合う姿勢が全く異なってくる。

よって 先ずは「根拠なき自信」によって とにかく何でもやってみる。
そうして経験を積み重ねていくうちに ある程度のことは経験し 「できそう」という自己効力感に繋がる。
またシミュレーションやイメージトレーニングも大事で、
それらを通して、根拠なき自信に自分なりの根拠を持たせる事で「できそう」を醸成させる。
そうした行動が大事ですね。


3. ストレスマネジメント
ただ、「できそう」と思い込み頑張りすぎても息が続かない。
人間には体力・気力の限界もあるので、しっかりと休養を取るなど、
自己効力感を継続していける努力もしていかなければなりません。

疲労感や焦り・不安としったストレスは自己効力感にとってマイナスになると思いますので、
100%払拭することはできなくても 上手く付き合っていくためにもバランスを取る。


これら3つを組み合わせて今取組んでいる案件を振返ってみると・・・・
全くもってダメですね。笑
先ず システムも業務も案件の回し方も中国ベンダのコントロールの仕方もわからない上に、
上長や先輩も難易度が高い、失敗する確率は50%以上と言っていたことを聞きながらなので、
「できる気がしない」とずっと感じていました。
ここで1と2がアウト。

それでもわずか4ヶ月間で構築する内容を理解しリリースまで持っていく無謀さに加え、
元々アサインされるのは自分含め3人だったのが蓋を開ければアサインされたのが自分一人という状況で、
当然工数も降り掛かり 日々休むなんて概念がほぼ皆無。
ストレスマネジメントも当然できておらずアウト。

なので これだとダメなんですよね。
自己効力感なんて全くなく、「根拠なき自信」さえ浮かばない、「頓挫する理由」ばかりが脳内を旋回。
自分がマネジャー層になったら こういう状況に部下を追い込まないようにしたいと思います。

本日も良い気付きをいただきました。


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posted by ニーシェ at 17:00 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織行動とリーダーシップ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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