2014年12月31日

人材マネジメント DAY4


ケース / テキストversionページ数
ノードストロム:従業員は反対か?(A)ver.523ページ

<<テーマ:個人のモチベーションを促す仕組みとは(報酬とインセンティブ)>>
評価/報酬システムを題材に、個人のモチベーションとそれを引き出すためのインセンティブシステムの関係、業務評価や報酬のあり方について考えていく。

2014.11.15(土)
2:30に起床して4:00から12:30まで課題対応、13:00から17:00まで講義。
レポートだというのに・・・むしろよくまとめることができたなぁと自分でもびっくりしております。
さらに3日後にはアカウンティング2のレポート提出だというのに。汗
とにかく目先のやりくりで精一杯ではありますが、なんとかやってこれている次第です。

さぁレポート週。
今回はアパレル業界に位置するノードストローム社を通して、
個人のモチベーションの引き出し方や報酬といった観点を学んでいきます。

人事システムの循環で言うと、
【採用】→{【配置】→【評価】→【報酬】→【育成】}→【退職】
この青地の部分が今回の学ぶポイント。

評価と報酬については、私自身 結構文句を言っている箇所です。笑
例えば弊社だとB+とA-という評価がありますが、私のグレードだと手取りベースで3万円程度の差です。
じゃぁA-を取るにはどうすればいいかというと、社内の提案制度に応募し事業化検討されるとか。
ちなみにそれは全社から1,300件応募があり、毎年10件程度しか事業化検討とならないためハードルが高い。
もしくは新規企画を出して100万ユーザ獲得するとか。

正直に言ってしまえば あまりにハードルが高く 私にとってモチベーションになりません。
しかも残業10時間程度で報酬的にもA-を取る分だけの金額を得てしまう。
あんまり 良く出来たシステムとは思えていません。
そうした社内の人事システムに対しても 何か有意義な情報を提供できるようになるか、
もしくは自分がマネジャー層になった時に、部下の納得性を高めた評価と報酬ができるように、
今日のエッセンスをしっかりと受け止めておきたいと思います。

さて、ノードストローム社ですが、SPH(Sales Per Hours)というKPIが特徴にあります。

販売時間あたりの売上が高い方が評価が良くなる。
SPHを高めるには売上を増やすか販売時間を短くするか。
つまり全社戦略として効率を重視しており、求める人物像としても効率の良い人材であることがわかります。

ただ問題点としては、販売時間を短くする=労働時間の過少申告といったことに繋がる。
ここが今回の大きなポイントになってきます。

とはいえ、SPHはノードストローム社にとっては よくできた基準だと感じました。
全社戦略との整合性の他、従業員の努力が成果に結びつき、成果が報酬に直結している。
加えて相応の報酬が用意されているとなれば、
従業員としても努力し会社としても経営戦略を遂行および欲しい人物像を育成することができる。

また弊社を引き合いに出すのはちょっと気が引けますが、
求めている人物像として求めているスキルの一つとして「統計学」を近年押し出しているが、
統計学の研修は増えたものの これが評価・報酬に結びついてはいないのが現状です。
(少なくともうちの組織は)

そういった意味で良く出来ているなと。
ただ冒頭の通り SPHと言えども問題が発生しており、そこは是非とも講義の中で議論して欲しいです。
こちらも企業規模を拡大する際にぶつかる壁だと私は受講して感じたので、
自分で独立をするのであれば意識しておきたいエッセンスだと思いました。

講義を終え、復習しつつ講義資料を眺めているとドラッガーの言葉が引用されており、はっとしたので掲載。


知的労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。報酬ではなく仕事そのものから満足を得なければならない (P.F.ドラッガー)


最近 学費を払っていることもあって金欠気味で、だいぶ報酬に対し執着していることに気付きました。
上でも書いた通り、一つ上の評価を目指すことを諦めていたり。
仕事そのものからの満足、今の私には残念ながらないものです。。
・・・なんだか悲しいですね。

自分の気持ちに余裕がないのか、はたまた今の仕事が合っていないのか。
どちらにせよ、どんな動機で働いているのか、何のために働いているのかを改めて見つめ直したい。

理論を学び 自分や自社に当てはめて悩み考える。
リーダーシップ開発と倫理・価値観という講義で自分を見つめ直すということをしましたが、
理論を学ぶ講義の中でも自分を俯瞰して見ることができるので、
卒業までには 諸々ぶれない自分に成長しているよう、日々精進していきたいと思います!


講義資料は講義で見る以上に参考情報が載っているのでタメになります^^
引用されていた以下の書籍も興味を持ったので 今度読んでみます。

藤田晋の仕事学 (日経ビジネス人文庫)藤田晋の仕事学 (日経ビジネス人文庫)
藤田 晋

日本経済新聞出版社 2014-11-05
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参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【人材マネジメント 時間順 記事一覧】




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2014年12月30日

人材マネジメント DAY3


ケース / テキストversionページ数
シスコ社の中国研究開発施設立上げ:マネジャーの正念場ver.226ページ

<<テーマ:異文化下での人材マネジメントのあり方とは(海外での人事制度の運用)>>
異なる分かの人々に与える影響を踏まえつつ、どのように人事制度を運用し、部下とのコミュニケーションを行う中で、戦略の実行に向けて望ましい企業文化を醸成していくかを考えていく。

2014.11.1(土)
午前中に課題をやり14:00 - 17:00で講義。
当日対応はできれば避けたいところですが・・・なかなか時間を作ることは難しいことです。

今日のケースはシスコ社。
中国に研究センターを配置する話を通して、シスコ社の文化をどう浸透させるのか、
世界共通のHRMの運用ルールで問題はないのかどうかを勉強していきます。

アメリカの文化、強いてはシスコ社の文化と中国の文化にはギャップがあり、
求めている人材像に近づけたくても 国民性が全く異なっていたりします。
しかしながら文化・国民性の違いを議論に終始していてはグローバルな仕事はできません。
異文化交流をすることで様々な価値観があることを知り、お互いの特徴を理解することが大事です。

グローバル・ダイバーシティにおける関係性の重要性の紹介があります。
組織とは「人の集まり」であると同時に「関係性の集まり」でもあります。
【関係の質】→【思考の質】→【行動の質】→【結果の質】→【関係の質】→・・・
この循環を良い方向へ回していくことが大事であると。

具体的に言うと、上司と部下で食事をしたりスポーツを一緒に行うことで「関係の質を上げている」
関係値が良くなってくると気付きも見えてくるので意見を言い合い理解を深めて「思考の質を上げる」
理解が深まると自発的な行動に出やすくなることで「行動の質を上げる」
そして「意思決定の質を上げる」ことで「結果の質を上げる」
ここで結果が出ればモチベーションが上がり、上司との関係が良くなる「関係の質が上がる」

これは言い換えれば現場を制度に馴染ませているとも言えますね。
ちなみに「意思決定の質を上げる」は羽野講師オリジナルな気がします!

このような4つの質という枠組みでシスコ中国研究センターが取った行動を見ると、なるほどなぁと感じます。
彼らが「グローバル・ダイバーシティにおける関係性の重要性」を意識しているかどうかはわかりませんが、
イシューに対しクリティカルに対応をしていたことがわかります。


他にもケーススタディ内でいくつかの課題事例を踏まえて、人材マネジメントの難しさに触れていきます。

特に羽野講師が紹介してくれた実例がリアル。
どういう実例かというと、スキルが高いが人格にやや問題ありのAさんと人格者だけどスキルが乏しいBさん、
どちらを昇進するかという問題です。

人材コンサルタントとして羽野講師が選択したのはAさんでした。
なぜならAさんでなければビジネスが回らなかったから。
しかし その後 Bさんは不貞腐れたのか 定時きっかりに帰宅するようになってしまい、
仕事へのモチベーションが薄れてしまったようです。

これは恐らくBさんを選択したとしても、自分よりスキルのないBさんが何故?とAさんは納得せず、
モチベーションを下げることになっていたはず。
どちらを選択したとしても茨の道であり、全ての人が満足する人事制度はありえない という事を物語っています。

難しいですね。。

国内でのやりとりでさえ難しく思えるのに、
文化・慣習・価値観が異なる海外の方々と仕事をすることの難しさを痛感しました。

最後に参考としてグローバル人材の定義を紹介されていたので ここでも触れておきます。


グローバル人材とは、世界的な競争と共生が進む現代社会において、日本人としてのアイデンティティを持ちながら、広い視野に立って培われる教養と専門性、異なる言語、文化、価値を乗り越えて関係を構築するためのコミュニケーション能力と協調性、新しい価値を創造する能力、次世代までも視野に入れた社会貢献の意識などを持った人間。
出所:産学連携によるグローバル人材育成推進会議「産官学によるグローバル人材の育成のための戦略」最終報告書P3, 2011年


・・・どんだけのハードルですか。
現段階の私はグローバル人材とは遠く離れた存在ですね。笑


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2014年12月29日

人材マネジメント DAY2


ケース / テキストversionページ数
アサヒビールの目標管理制度ver.524ページ

<<テーマ:経営におけるMBOの活かし方とは(評価・目標管理制度)>>
人事制度改革、特に目標管理制度を題材に、経営環境が変化する中での評価制度のあり方、経営への活かし方について考えていく。
講師:グロービス経営大学院 教員紹介【羽野 明Hano Akira】

2014.10.18(土)
DAY1を振り替えていたので 今回が初めての羽野講師の講義。
羽野講師はグロービスの先輩にオススメいただいたので選択しました。
羽野さんは 笑顔が優しい ダンディな風貌で、生徒との受け答えを見ていても優しさが滲み出ているような御方。
それでいて熱血的な話し方と時折混ぜ込むユーモアで確かにオススメされるのがわかる気がします。

さて、人材マネジメントDAY2はアサヒビール。
本ケースを通して「評価」という視点に注力して見ていきます。
私自身 会社がどのように社員を評価するのか気になっていたので 今回の講義もとても有意義でした。

先ずHRMにおいて念頭に置かなければならないのは、外部環境と全社戦略の整合性。
その中で「どういう人材が会社に欲しいか」という【あるべき人材像】を踏まえた上で、
HRシステムは構築しなければなりません。
そして人事システムとして【配置】→【評価】→【報酬】→【育成】という環を回しながら、
あるべき人材像へと社員を成長させていくことが必要です。

またDAY2のメインテーマでもある【評価】という観点から、評価制度について整理すると、
以下のように分類されます。

(評価制度:評価対象)
・能力評価:潜在能力
・情意評価:労働意欲
・職務評価:職務能力
・コンピテンシー評価:職務行動
・業績評価:業績

若手社員程 上側の評価項目となり、役職につくほど下側の評価項目になってきます。
会社がどの項目を評価しているのかが 一つの会社からのメッセージであり、
あるべき人材像として 会社が求めている部分であることに繋がります。ふむふむ。

そうしたベーシックな部分を押さえた上で、アサヒビールのケーススタディ。
先ずはグループワークとして、アサヒビールの人事制度改革についてファクトを整理し分析を行いました。

ここでちょっと衝撃だったことがあったので共有。

グループワークが始まったタイミングで遅刻してこられた御方が1名。
席の都合 私と同じグループに入ることになりましたが、いきなり飲物を買いに外に出て行ってしまいました。
気を取り直して3C分析を利用してファクト整理をしていたところに 戻られたのですが、
そこで「スカスカの3Cだな」と一蹴。
遅刻してきたことを悪びれる様子もなく、メンバーが議論しながら作成しているものを批判する態度。
世の中には色々な人がいるなぁと思わず感心しちゃいました。笑
ただ人と上手くやっていくには あまり適さない対応なので、きっと苦労しているんだろうなぁとも思います。

話を元に戻しまして、
このグループワークを通してアサヒビールがどういった意図を持って人事制度改革に取組んだのかがわかりました。
正直 私の会社が同じように人事制度改革をしたとしても 今までなら意図を汲み取れずにいたかもしれません。
しかし人事制度においても外部環境との整合性を求めながら
「あるべき人材像」に社員を近づけるための戦略なのだと改めて知れたので良かったと思います。

またHRMの考え方で大事だと思えたことを紹介すると、
人事システムのフレームワーク(【採用】→<<【配置】→【評価】→【報酬】→【育成】>>→【退職】)の中で、
配置(序列、仕事の考え方)を確定することが大事であること。
職階級などといった配置を整えると評価を決めることができ、評価が決まると報酬の枠が決まっていきます。
合わせて評価が決まると育成も考えられるようになる。
同時に序列が決まらなければ、どんな人材を採用すべきかという採用面も見えてこないことになります。
人事制度の骨組みを垣間見れた気がしました。

そしてマッキンゼーの7Sモデルを駆使して、
組織構造について丁寧に説明して下さり アサヒビールの状況を確認。


7S(Seven S Model)

7Sとは、企業戦略における、幾つかの要素の相互関係をあらわしたもの。優れた企業では、各要素がお互いを補い、強め合いながら戦略の実行に向かっているとされる。世界有数の戦略コンサルティングファームであるマッキンゼー・アンド・カンパニー(McKinsey & Company)が提唱した。 7Sは、ソフトの4Sとハードの3Sに分かれる。

ソフトの4S
@Shared value (共通の価値観・理念)
AStyle(経営スタイル・社風)
BStaff(人材)
CSkill(スキル・能力)

ハードの3S
DStrategy(戦略)
EStructure(組織構造)
FSystem(システム・制度)
引用:globis MBA用語集 7S


最後になりますが、これまた納得感のある話。
【評価】は評価してはだめで測定すべきというお話。
なぜなら評価になると主観が入り込んでしまうから。
与えたミッションに対し どこまで出来たのかを測定して判断することが大事である。

この見方は その通りすぎると衝撃を受けました。

私の勤め先もアサヒビールと同様にMBOで評価します。


MBO[目標管理](management by objectives)

MBO(目標管理)とは、あらかじめ評価者(上司)と、被評価者との間で目標に関する合意を結び、それに対する達成度合いで評価をする方式。基本的に、目標に達しなければ評価が低くなり、目標を上回った成果を挙げれば評価が高くなる制度であることから、実績主義や成果主義を唱える組織でよく用いられる。
引用:グロービス MBA用語集 MBO


目標として書いたことに対してはほとんどクリアしているけど、評価はされません。
特に書いてない部分について「できていない」と話をされB評価を受けることも。
でも「測定」という観点になっていないから自分の中で納得感がなかったんだと思います。

・・今度から記載した目標以外のことを指摘されたら「それは記載していません」と言ってみようかな。笑

DAY2を通して、評価の難しさを実感しました。
適切な目標をセットし、それをクリアできたかどうかのみで測定し評価する。
言葉にすればそれだけなのに 非常に難しく奥深いですね。

目標管理を成功させる7つの法則なるものがあったので参考までに。


1. 目標管理は経営幹部から始める(経営戦略を落とし込む)
2. 目標管理の対象は限定される(自由裁量のある仕事を担当する人に適応)
3. 上司と部下が「どういう状態になったらクリア」の成果イメージを合わせる
4. 客観性より納得性を重視する
5. 絶対評価が人を育てる(できたか否かで判断、プロセスは見ない)
6. 目標の適切なレベルを考える(難し過ぎてはダメ)
7. 一次評価を重視する



参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【人材マネジメント 時間順 記事一覧】

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posted by ニーシェ at 00:18 | Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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