2015年01月23日

人材マネジメント 時間調査結果


2014年10月期含め、過去の各期に費やした時間配分は以下の通りです。
MBA グロービス経営大学院 タイムスケジュール ターム比較 2014年10月期
仕事 プライベート MBA 睡眠
2013年07月期 738.00時間 (33.41%) 658.25時間 (29.80%) 164.75時間 (7.46%) 648.00時間 (29.33%)
2013年10月期 830.50時間(37.61%) 636.00時間(28.80%) 196.50時間(8.9%) 545.00時間(24.68%)
2014年01月期 812.50時間(37.62%) 614.50時間(28.45%) 188.00時間(8.70%) 545.00時間(25.23%)
2014年04月期 813.50時間(37.25%) 561.50時間(25.71%) 267.25時間(12.24%) 541.75時間(24.81%)
2014年07月期 796.75時間(36.48%) 675.75時間(30.94%) 172.00時間(7.88%) 563.50時間(25.80%)
2014年10月期 848.25時間(38.42%) 656.25時間(29.72%) 157.00時間(7.11%) 546.50時間(24.75%)


今期はやはり仕事の割合が高かったです。
3つの案件がどれも重かった上にえぐい案件をぶち込まれたため、結構死んでました。。
おかげで過去史上最低のMBA時間となり反省です。
できればMBAには10%は割振りたいところですね。
次にタームでのMBAで利用した時間を掘り下げて比較すると以下の通り。
MBA グロービス経営大学院 タイムスケジュール ターム比較 詳細 2014年10月期
単位:時間
授業 予習 復習 勉強会 懇親会 その他 ブログ
13-07(1) 30.50 (15.91%) 54.25 (28.29%) 35.50 (18.51%) 6.50 (3.39%) 10.00 (5.22%) 14.00 (7.30%) 41.00 (21.38%)
13-10(2) 57.50 (25.33%) 52.00 (22.91%) 32.50 (14.32%) 3.00 (1.32%) 6.50 (2.86%) 45.00 (19.82%) 30.50 (13.44%)
14-01(2) 57.00 (24.68%) 58.50 (25.32%) 16.00 (6.93%) 0.00 (0.00%) 0.00 (0.00%) 51.00 (22.08%) 48.50 (21.00%)
14-04(3) 90.00 (28.85%) 126.00 (40.38%) 26.00 (8.33%) 0.00 (0.00%) 0.00 (0.00%) 29.50 (9.46%) 50.50 (12.98%)
14-07(2) 59.50 (29.79%) 58.25 (29.16%) 11.00 (5.51%) 4.25 (2.13%) 0.00 (0.00%) 35.75 (17.90%) 31.00 (15.52%)
14-10(2) 49.25 (25.06%) 59.25 (30.15%) 25.00 (12.72%) 0.00 (0.00%) 0.00 (0.00%) 23.50 (11.96%) 39.50 (20.10%)
※ 期の括弧は科目数


バーンアウト中だった2014年7月期よりも少ないとは・・・!!
科目としてもアカウンティング2と人材マネジメントなのでそこまで軽い科目でもないのになぁ。
やはり仕事がヘビーだとどうしてもMBAにかける時間が少なくなるのかもしれません。
プライベートの時間は母校の同窓会役員になったこともあって、削減はできていません。

最後に人材マネジメントの各授業ごとの時間計測です。
MBA グロービス経営大学院 タイムスケジュール 人材マネジメント
  (単位:時間) DAY 1 DAY 2 DAY 3 DAY 4 DAY 5 DAY 6
授業 4.25 4.50 4.25 5.25 4.00 4.75
予習 3.75 6.50 4.75 10.00 2.25 3.00
復習 0.00 3.50 1.25 3.00 0.00 7.50
勉強会 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
懇親会 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
その他 5.25 2.13 2.00 2.13 2.00 0.50
  合計 13.25 16.63 12.25 20.38 8.25 15.75


DAY5の時間が少ないのはレポート対応後のバーンアウトというよりも、
仕事がエグクなってしまったからです。
人マネのDAY5は11/29(土)でしたが、
12/5(金)が新たにアサインされた案件のキックオフ対応が結構大変で、
社内の人からも私と上司のキックオフ用資料の修正対応を見て、
「趣味の世界に入っている」と苦笑いをしておりました。

案件のアサインが11/18(火)でそこから200ページ近い資料を読んで理解を進め、
もちろん案件は同時並行に3本走っていたので まぁしんどい×2。

加えて11/29(土)は夜に会社後輩の結婚式二次会があり、その余興担当であったため、
出し物の準備で動画を作成するなど こちらもこちらで準備の時間があったり。
そのためDAY5はやはり時間が相対的に低くなってしまいました。

あとDAY6の復習が多いのは、DAY1からの復習を一気にやったためです。
この三ヶ月は仕事の割合が高かったこともあり、なかなか復習に時間を費やせなかったのですが、
それを年末年始でがっつりやってやりました。

DAY4はレポート週なので時間が最もかかるのは他教科での傾向と全く一緒ですね。
なのでできればレポート週が4週と6週となるように科目選択をした方が賢いです。

といったところでしょうか。
最後に各科目毎の比較表を記載します。
MBA グロービス経営大学院 タイムスケジュール 科目毎 2014年10月期


人材マネジメントは合計で100時間を越えていますが、
過去の教科内では12教科中9位と相対的にはそこまで時間を使っていませんでした、
まぁでもそうかなと納得できます。
如何せん2014年10月期は仕事がフィーバーしていたのが大きいので、
ちょっと仕方が無いと思うしかありません。

来期はもう少しバランス良く時間管理ができればと思います。。


参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【タイムスケジュール一覧】
参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【タイムスケジュール ルール】
参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【人材マネジメント 時間順 記事一覧】




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2015年01月04日

人材マネジメント DAY6


ケース / テキストversionページ数
ヒューレット・パッカード社における人的資源管理(A)ver.428ページ

<<テーマ:発展し続ける企業経営を目指す(企業理念と人材マネジメント)>>
本科目のまとめとして、人や組織の全体像を視野に入れ、発展し続ける企業の経営を目指す上での人材マネジメント(HRM)の役割について考察していく。

2014.12.15(月)
本来であれば先週の土曜日が講義だったのですが
12月13日は母校の同窓会役員会があったので本日に振替えを実施しました。
振替えることで講義を受けれる点は非常に助かるのですが、羽野先生の講義が出れないのは少し寂しい。。

しかしながら物は考えようで、別の講師を受講する事で
次回以降の科目選択の際の参考になるので 様々な講師を見れることはメリットです。
今回は名藤先生となりました。
参考:グロービス経営大学院 公式サイト 教員紹介【名藤 大樹 Natou Hiroki】

名藤さんは初めての受講ですが、とても真面目で温和な印象。
宗教学が好きらしく 歴史にまつわる引用もしてくださるので 歴史好きな御方には合うかもしれません。
今のところ「人材マネジメント」のみを担当されているようです。

それにしても羽野さんといい、名藤さんといい、
ヒト系に関する講師は皆さん 良い意味で刺が無いというか、優しい人が多い気がします。
(決して他の科目の先生方が優しくないとは言っておりません)

さて人材マネジメントDAY6、前日に課題も充分対応でき今日はちょっとゆとりを持って参加できました。
強いて大変だったことを言うのであれば会社を定時で上がることを小まめに回りに伝えて
時間になったらささっと出てきたことが少し 大変だったことでしょうか。
でもこれで無事に人材マネジメントは全て出席できたので良かった!

席に着き、普段とクラスが違うこともあって席のメンバーに初対面として名刺交換をしようとしたら、
なんと1年以上前のクラスでご一緒したことがあると覚えてくれていた御方がいらっしゃいました。
むしろ 自分が覚えてなくて本当に申し訳ないのですが・・・
さらに本ブログも読んで下さっており 私が書いていることも認知していたとのこと。

ブログ自体を隠すつもりはありませんが、
グロービス生活を伝えることを主眼にしていますので 私個人が特定できなくてもいいと思い、
実名ではなくニックネームで投稿且つ自分からブログをやっているともお伝えしないポリシーでしたが、
なんだか全てバレていたようで すごい人だなぁと思わず感心してしまいました^^

見て下さる御方がいることを励みに、引き続きブログを更新していきたいと思います。

DAY6のケースはヒューレット・パッカード社。
今回は総合演習のような内容で、
時代の流れによる外部環境の変化からどのようにSBF, KSFが移り変わり、
それに合わせてヒューレット・パッカード社としてどのように戦略を変え また組織構造を変えたのか。
そして一番のキーになるのがHP WAYと呼ばれる理念の位置づけをどうしたのか、そういったことをみていきます。

理念の扱いは難しいのですね。
抽象⇄具体として以下3つの項目があります。

 1 経営理念・ビジョン・WAY
 2 ビジネス上の具体的な目標
 3 具体的な施策(慣行、制度)

創業者が生きているうちは まだ理念はまっすぐに生きますが、
創業者が亡くなってしまった場合に残った社員が創業者の理念を都合よく解釈してしまうケースも多いとか。
SONYやPanasonicでも同じように創業者の想いが少し歪んでしまっていることを、
ほぼ同時期に当時のCEOが指摘したことが参考として挙げられていました。

ここで面白かったのは名藤講師の説明。
キリスト教とイスラム教の違いで抽象的な理念と具体的な施策の扱い方を説明されていました。

キリスト教では上記3つの項目で、1と2,3を分けて考えるようになり、
理念は伝えるが細かいことは何も言わないように発展してきた宗教だそう。
逆にイスラム教は分けずに発展したため、1の理念にあたる原典(コーラン)を慣行に落とし込む人が最も偉い。
同じ啓典宗教にも関わらず 方法が全く異なりながらもそれぞれが発展し今も残っていることは感慨深いですね。

派生してのお話ですが、
神道には、キリスト教の聖書およびイスラム教のコーランのようなバイブルがありません。
なんとなくで伝わって続いていたのが日本の宗教というものです。
そのためバイブルがある海外では、何事も明文化されているという認識が強いとのこと。
こういった宗教観もまた国を特徴だったり文化、国民性を表していると思うと、
元々宗教に関心の無かった私ではありますが ちょっと勉強してみたくなりました。

だいぶ話がそれてしまいました。笑

まとめますと、ヒューレットパッカード社のケースでも環境変化によってHRM施策は柔軟に変える必要があり、
とはいえ変えるには様々な要因に配慮する必要があるといったことを学ぶことができました。
(詳細は講義でぜひ)

人材マネジメント最後の講義ということもあって、
名藤さんのオススメ図書と論語からのオススメ引用で終わりました。
図書については下部に載せておきます。

論語の引用はこちら。


学びて思わざれば、即ちくらし
思いて学ばざれば、即ちあやうし
(訳)人から学ぶだけで、自分の頭で考えないなら、物事がわかるようにはならない。
自分で考えるだけで、世の中の知恵を学ばないならば、狭く偏ってしまう危険がある。


理論を学び実践していく、そうしたことがエッセンスだと私は読み取りました。

(参考図書)
ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則
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ビジョナリーカンパニー3 衰退の五段階ビジョナリーカンパニー3 衰退の五段階
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未完の「国鉄改革」―巨大組織の崩壊と再生未完の「国鉄改革」―巨大組織の崩壊と再生
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特に「ビジョナリカンパニー2」と「「未完」の国鉄改革」がオススメのようです。
私も時間がある時に読んでみて 本ブログで紹介したいと思います!


(余談)
講義の中で新卒とCEOの給料差について触れられており、
差がつき始めたのがなんと1990年代から。それまでは今程 大きな差はなかったようです。
何故そうした差が生まれたかというと、経営効率を高めるためにCEOと株主のメリットを合致させるべく、
CEOの給与を株連動型にしたためだそうです。



参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【人材マネジメント 時間順 記事一覧】

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posted by ニーシェ at 18:36 | Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2015年01月03日

人材マネジメント DAY5


ケース / テキストversionページ数
ジョーンズ ラング ラサール:顧客を軸にした組織再編(2005年)ver.428ページ

<<テーマ:戦略の実現を促す組織構造とは(組織構造)>>
グローバルに展開する企業における組織の変遷を題材として、戦略の実現につあんがる組織構造のあり方を考えていく。また、最適な組織構造を見極めるポイントや、組織構造を機能させる方法についても考えていく。

2014.11.29(土)
今週も今週でえぐい案件がアサインされたが故に仕事がかなり重い状態で、
その上で結婚式関連タスクが3つ重なり 課題に対応できる時間が本当に少なく 欠席も検討しました。。
人材マネジメントDAY5の課題に2時間程度しか費やせなかったのですが それでもなんとか形にし提出。

10月期後半は本当にグロービスに時間が費やせていなくて辛いですね。。

今回のジョーンズ・ラング・ラサールのケースはケースオブザイヤーに受賞されているそうです。
量は28ページでボリューミー。・・・これを2時間で読んで課題をやらざるをえないなんて。。
もっとしっかりと考察したかったなぁ。。

本ケースでは組織構造について学びます。
戦略を実現するための組織構造とは、また組織設計の考え方とは、そういった点を押さえつつ、
組織のあるべき姿はどういったものなのかを見ていきました。

組織の型として3つ紹介があり、【機能別組織】【事業部制組織】【マトリクス型組織】のメリットデメリットを確認。


機能別組織(functional structure)

機能別組織とは、個々の機能(製造、営業、研究開発、購買、財務、人事、経理など)をユニット化した組織。機能別組織の特徴として「業務範囲が細分化、専門化されている」「従業員は個々の業務分野の専門家となる」「意思決定権限がユニット内の上位管理者に集中しやすい」などがある。一方、課題としては「(当初の目的とは相反して)組織の細分化、階層化が進みやすい」「ユニット間の連携が難しい」などがある。急激な変化の少ない安定的なビジネス環境において、市場や顧客への俊敏な対応よりも、組織内部の効率や生産性を高めることが成功要因となるような企業に適している。
引用:globis MBA用語集 機能別組織

事業部別組織(divisional organization)

事業部別組織とは、社内業務を製品、市場、顧客、地域などの組織が生み出すアウトプットあるいはターゲット別にグループ化した組織形態。
引用:globis MBA用語集 事業部別組織

マトリクス型組織(matrix organization)

マトリクス型組織とは、機能別組織と事業部別組織の両方の長所を融合させようと試みた組織形態。
引用:globis MBA用語集 マトリクス型組織


弊社は機能別組織構造を持っていますが、
慣習としてエンジニア以外の部門を総括して「事業部」と呼んでいます。汗
故に講義で組織構造の話を聞いた時も、「自社はどれだっけ?」と困惑してしまいました。

他にも組織構造として【ヒエラルキー型組織】や【カンパニー型組織】などもあるようですね。
こちらも参考までにご紹介。


ヒエラルキー型組織(hierarchy organization)

ヒエラルキー型組織とは、階層構造になっている組織形態のこと。通常、指揮命令系統は1つである。軍隊組織から端を発し、権限の大小の順で組織構成が成り立つ。指示は上から下へと降りる。
引用:globis MBA用語集 ヒエラルキー型組織

カンパニー型組織(Company Organizational)

カンパニー型組織とは、事業部門ごとに社内分社化(カンパニー化)し、各カンパニーに権限を委譲することによって独立採算制を高め、同時に利益責任を持たせた組織形態。カンパニー型組織の大きな特徴として、戦略立案部門と業務執行部門(カンパニー)とを分けている点が挙げられる。これらを分離する最も大きな意義は、戦略立案部門に各カンパニーが描く競争戦略とは次元を異にする成長戦略を策定させることにある。複数事業を展開する企業のスピードアップと、適正な経営資源の配分を実現するための組織形態といえる。
引用:globis MBA用語集 カンパニー型組織


ただ、100%完璧な組織構造を設計するのは不可能であり、
外部環境と全社戦略との整合性の中で最適な構造を選択せざるをえない現状があります。
そうした中でケーススタディのジョーンズ・ラング・ラサール社は、海外展開も含めて考えつつ、
環境変化によって変動するKBF, KSFを見極めながら どういった組織構造が最適かを考えなければなりません。

最初に頭がちぎれる程考え抜いて組み立てた構造さえも、
時代とともに変化させなければ廃れ消えていくことを思うと ビジネスの難しさを感じます。
ダーウィンの進化論で言うところの「唯一生き残るのは、変化できる者である」というのは、
ビジネスにおいても真理でありそうですね。

さて、ジョーンズ・ラング・ラサール社は外部環境の変化の中で組織構造をどのように変化させるか考えています。

組織構造を変えると言うのは簡単ですが、実際にやるとなると考えなければならないことが多数あります。
詳細は講義の中で得ていただきたいのですが、その中でも従業員の視点を考えるのは重要だと思いました。

そもそも経営者と従業員では、組織が大きくなるにつれてコミュニケーションコストが重なり、
経営者の意図が伝わりにくくなる中で 外部環境が変化したので内部の組織構造を変えると言われても、
ピンとこないかもしれないし 自分にどんな変化が起きるのか不安になるのは当然です。

そんな時に活用されるのがレビンの三段階変革プロセスという、人間の認知に関するプロセス思考。


三段階変革プロセス

三段階変革プロセスとは、レビンによって提唱された変革に関わる3段階のプロセス。解凍→移動→再凍結
引用:globis MBA用語集 三段階変革プロセス


【解凍】段階で変化の必要性を充分に理解してもらい、
【移動】段階で、変化に向かうための新たな考え方や行動を学んでもらい、
【再凍結】段階で変化を定着させる。
各段階を追いながら 着実に変化・定着させなければ 変化させるどころか元々を破壊しかねません。
今回は三段階変革プロセスの枠組みでファクトを整理しながら
ジョーンズ・ラング・ラサール社の動きを見ていきました。


課題に取組む時間が短く予習が浅かったのが心名残でしたが、今回も大変勉強になりました。
組織構造と運用、変更。こうした点を意識していきたいと思います。


参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【人材マネジメント 時間順 記事一覧】


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posted by ニーシェ at 17:57 | Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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