2015年01月01日

アカウンティング2 DAY4


ケース / テキストversionページ数
京セラ株式会社:アメーバ経営システムver.511ページ

<<テーマ:企業経営と会計>>
経営管理システムと経営理念・戦略との整合性、さらには組織体制、マネジャーの権限・責任範囲、業績評価システムとの関係性を紐解くことによって、経営管理システムの全体像とそのあり方を学ぶ。

2014.11.18(火)
11.15(土)が同時期に受講している人材マネジメントのレポート提出で、
11.16(日)が高校友人の結婚式余興のための撮影対応・・・
11.17(月)は予め有休を取得していたので なんとかアカウンティング2のレポートに対応できたものの、
正直 1日といっても家事対応だなんだかんで レポート対応できる時間は限られており、
結果 朝5:30まで対応し10時間でまとめ上げました。
それでも自分の中では まだまだ浅い考察になってしまった感が拭えず 自己嫌悪でした。。

特に今週は仕事でもテンパってしまって気持ちが滅入ってしまっていたこと、
さらに1ヶ月以上前に約束していたプライベートの予定も2つあったこともあって
仕事も勉強も時間があまり割けずにいました。

もっとバランス良く日々過ごしたい・・・

平均睡眠時間が3時間26分という中で なんとか仕事を切り上げ麹町に行き、
アカウンティング2のDAY4に参戦致しました。

そんな状況下で学ぶのは稲森和夫さん率いる京セラ株式会社をケースとした、
管理会計における下記3つの狙いを全て網羅した内容となります。


1. 的確で迅速な意思決定
2. PDCAを通じての経営管理
3. 実行の仕組み作り


管理会計の役割と、管理会計の有用性を担保する要素、管理会計の設計と運用の難所と解決方法、
こういったことを今まで学んできたことを踏まえた上で見ていきます。

ちなみにDAY1の時に尾関先生からオススメいただいたのが以下の本。

稲盛和夫の実学―経営と会計稲盛和夫の実学―経営と会計
稲盛 和夫

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参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【稲盛和夫の実学 / 稲盛和夫】

DAY4のテーマがアメーバについてなので、
どちらかというと以下の本の方が理解を助けるには良いかもしれませんが、
稲森和夫さんの経営哲学に触れるのであれば上記の本は本当にオススメ。
グロービスのハンドアウトでも度々引用される経営哲学はMBAを取らずしても知っておく方が良いです。

アメーバ経営 (日経ビジネス人文庫)アメーバ経営 (日経ビジネス人文庫)
稲盛 和夫

日本経済新聞出版社 2010-10-02
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講義の進め方としては総合ケースということもあるからか、
王道の外部環境分析(今回は3C分析)から始まりKBF, KSFを洗い出した上で、
外部環境と京セラの経営戦略との整合性を確認、
それを踏まえた上でアメーバ経営システムも戦略にどうマッチしているか、その特徴を見ていきました。


3C分析

3C分析とは、外部環境の市場と競合の分析からKSFを見つけ出し、自社の戦略に活かす分析をするフレームワーク。3Cとは、「市場(customer)」「競合(competitor)」「自社(company)」の頭文字。
引用:globis MBA用語集 3C分析

KBF(Key Buying Factor)

KBFとは、顧客が商品の購買を決める際に重視する要素。
引用:globis MBA用語集 KBF

KSF(Key Success Factor)

KSFとは、当該事業で成功するための要件。
KSFは環境変化に伴い変化するため、その見極めが重要になる。例えばパソコン市場の初期段階では、技術力やR&Dの裏づけが重要なKSFだった。しかし80年代後半に、ウィンテルが業界標準となると、技術力はもとより、顧客サポートやスピーディーな市場導入、コスト低減が重要なKSFとなる。
さらに、競争のルールを受動的に捉えるだけでなく、自ら新しいKSFを創出するべきである。KSFを理解することは、競争のルールを理解することとも言える。
引用:globis MBA用語集 KSF


このようにしてアメーバ経営システムを見ていきましたが、
人材マネジメントのDAY4 ケーススタディであったノードストローム社のSPHと同じく、
こちらも よく考えられたシステムだなぁと感動します。

アメーバ経営システムにももちろんいくつかの課題が存在するのですが、
それを現状クリアできているのは稲森和夫さんのカリスマ性含め、経営層のマネジメントの強さかもしれません。

本システムが非常に良いと思って 自社にムリクリ適応させても上手く行かないと昆講師は仰られていましたが、
まさしくその通りで、自社には自社にあったシステムを経営者として考えていかなければなりません。
・・・果たして 京セラでいうアメーバのような仕組みは生み出せるのだろうか。。汗

一先ずはグロービスでインプットをとにかく増やし、
今後 組み合わせ法なりなんなりでアウトプットを出していくしかありませんね。

今回も事例として大変参考になる学びをいただけました。


参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【アカウンティング2 時間順 記事一覧】




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posted by ニーシェ at 09:35 | Comment(0) | TrackBack(0) | アカウンティング2 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2014年12月31日

アカウンティング2 DAY3


ケース / テキストversionページ数
韓国自動車保険株式会社における本社間接費の配賦ver.29ページ
計算演習:活動基準原価計算(ABC)ver.32ページ

<<テーマ:管理単位毎の収益性把握:ABC(活動基準原価計算)>>
各事業部門の業績を正確に把握し、的確な業績評価に基づくインセンティブを通じて組織を合理的に動かしていくために、本社部門の間接費をどのように把握し配賦していくべきかを考える。

2014.11.4(火)
前日が祝日だったこともあり、課題は前日対応。
本日は会社が終わり次第麹町に向かい、三回目のアカウンティング2を受講しました。

管理会計での狙いは毎度同じですが以下。
この3つは頭に叩き込みたいと思っているので繰り返し書きます。


1. 正確で迅速な意志決定
2. PDCAを通じての経営管理
3. 戦略を的確に実行するための仕組み作り


全ては企業価値向上に向けた狙いであり、いくつかのツールがそれぞれにあります。
DAY3では間接費の配賦計算ツールの一つである活動基準原価計算(ABC)について学びます。


ABC:活動基準原価計算(activity based costing)

ABCとは、どの製品やサービスのために発生したのかがわかりにくい間接費を、それぞれの製品やサービスのコストとしてできるだけ正確に配賦することによって、生産や販売活動などのコストを正確に把握していこうという考え方。製品の製造や商品の販売に消費された原価(費用)を計算する、原価計算の手法の1つ。活動原価基準管理。ABCは製品にかかっているコストをできるだけ正確に把握する方法の1つとして、間接費の配賦計算をできるだけ実態に合わせて正しく行うという考え方から出てきたものである。
引用:globis MBA用語集 ABC


今回はケーススタディの中で具体的に数値に落とし込みながらABCに取組みました。

やってみて思うのは、演習問題として数値がシンプル化されており、
どのように計算すれば良いのかがある程度見えているため 課題としては対応できるけど、
実際の現場であれば ここまでできないだろうなと感じます。

リソースドライバーやアクティビティドライバー(コストドライバー)の洗い出しから始まり、
コストドライバーレート(間接費配賦率)をどのように設定するかなど、相当な難儀だろうと予想できます。

管理会計をしっかりと理解し行うには経験を積みながら
ビジネスや業務内容も把握した上でのプロフェッショナルにならなければできないでしょう。

3時間の講義と5時間程度の予習では 表面での理解しかできないので、
時間をかけて自社を題材にしながら深い理解をできるよう努力を重ねないとですね。

ただ弊社の場合、管理会計を見れるのがマネジャー以上なので私は見れないのが痛い。。
MBAを取得する人材には参照権限という特権つけてもらえないかなぁ。笑


参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【アカウンティング2 時間順 記事一覧】


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posted by ニーシェ at 10:23 | Comment(0) | TrackBack(0) | アカウンティング2 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2014年12月28日

アカウンティング2 DAY2


ケース / テキストversionページ数
ダンスイ第2工場ver.15ページ

<<テーマ:事業構造の理解>>
製造工場における予算と実績乖離の原因をどのように分析し、必要なうち手につなげていくべきかを、操業度差異分析手法を通じて学ぶ。

2014/10/21(火)
仕事を定時の30分オーバーで切り上げ、麹町へ。
DAY1を振り替えていたので 今回が初の昆先生の講義。
参考:グロービス経営大学院 教員紹介【昆 政彦 Kon Masahiko】

セクションのメンバーがオススメしてくださったので昆先生の講義を受けてみたいと思い、
アカウンティング2は昆先生の講義にしました。

そんな昆先生、冒頭から「DAY2は骨が折れる」発言。
どんなもんだろうと思っていましたが、講義を終えて 心底自分の卒業を心配しました。

さて、改めて管理会計の実現することと期待効果を整理すると以下のようになります。


実現したいこと

企業価値工場

期待効果

・正確で迅速な意思決定
・PDCAを通じての経営管理
・戦略を的確に実行するための仕組み作り


そのためのツールとして、損益分岐点分析やABC, バランストスコアシートなどを勉強していきます。
今回のDAY2では、予算実績差異分析を主軸に【PDCAを通じての経営管理】の部分に注力して見ていきます。


予算差異分析(differential budget analysis)

予算差異分析とは、予算と実績値とを比較し、その差額(予算差異)を算出することによって、当該期間にどのような変化が起こったのかを分析し、現在の経営上の課題を見つけること。
引用:globis MBA用語集 予算差異分析

ABC(activity based costing)

ABCとは、どの製品やサービスのために発生したのかがわかりにくい間接費を、それぞれの製品やサービスのコストとしてできるだけ正確に配賦することによって、生産や販売活動などのコストを正確に把握していこうという考え方。製品の製造や商品の販売に消費された原価(費用)を計算する、原価計算の手法の1つ。活動原価基準管理。ABCは製品にかかっているコストをできるだけ正確に把握する方法の1つとして、間接費の配賦計算をできるだけ実態に合わせて正しく行うという考え方から出てきたものである。
引用:globis MBA用語集 ABC

バランスト・スコアカード(balanced scorecard)

バランスト・スコアカードとは、財務、顧客、社内ビジネスプロセス、学習と成長の4つの視点で業績管理指標をバランスよく組み合わせ、戦略実行や業績評価を行うためのツール。
引用:globis MBA用語集 バランスト・スコアカード



DAY2にあたり、先ず用語を理解していないことには何も話はできないので、
DAY2の中で出てきた用語をグロービスの用語集を参考にしながら いくつか明記しておきます。


原価計算(cost accounting)

原価計算とは、製品、部門、顧客などの対象別に、原価、コストを測定すること。原価計算による原価やコスト構造の把握は、その製品や事業の採算性や効率を評価するために現場レベルで重要であるばかりか、全社的な新製品戦略や事業戦略の策定にも欠かすことはできず、経営陣、株主、債権者といったステークホルダーにも重要な影響を及ぼす。
引用:globis MBA用語集 原価計算

標準原価(standard cost)

標準原価とは、材料や労働時間などの消費量について、科学的あるいは統計的な調査を行い、能率的な状態での消費量を求め、それに通常の状態で予想される価格を乗じて算出した原価。
引用:globis MBA用語集 標準原価

直接原価計算(variable costing)

直接原価計算とは、生産量や販売量との関係から、コストを変動費と固定費とに分けて原価を計算する方法。具体的には、変動費を個々の製品に割り当てて製品原価とし、固定費についてはその総額をまとめて発生したときの費用、つまり期間原価として処理する。
引用:globis MBA用語集 直接原価計算

全部原価計算(full costing)

全部原価計算とは、企業が当該期間に達成する利益については、その利益を生み出すために費やされた原価それぞれに優劣があるのではなく、全て同質であるとみなし、その利益を達成するためには同じように貢献をしたと考える原価計算方法。全部原価計算は伝統的原価計算方法であり、簡便さにメリットがある。しかし、直接原価計算とは異なり、変動費や固定費といった分類による損益構造の把握が不可能であり、原価を積極的に管理するツールとしては不十分である。
引用:globis MBA用語集 全部原価計算


原価に関するだけでも聞き慣れない用語が多くて 早くも泣きそうです。
ざっくりと私の理解を述べると「標準原価が目標とする原価」、「実際原価が実際にかかった原価」、
その二つの差分を分析するのが予算実績差異分析なのかなと。
・・・まだまだあやふやなので、一つ一つ青本を眺めつつ理解をしていかないとですね。。

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そうした基本的なことを講義冒頭で触れた後、いよいよケーススタディである「ダンスイ」の話。
ダンスイと聞くと馴染みがないかもしれませんが、Apple社のiPhoneをEMSで製造する会社の一つとなると、
多くの方が少しは身近に感じるのではないでしょうか。


EMS(electronics manufacturing service)

EMSとは、独自ブランドを持たず、電子機器の受託製造を専門に行うサービス、またはそのようなサービスを提供する企業。
製品の設計の段階から請け負う点がOEMとは異なる。
引用:globis MBA用語集 EMS


今回はそのiPhoneを組み立てるのにかかる原価を計算し、分析を行っていきます。
で、今回はその分析のために結構 細かい計算を行っていくため、
先生が冒頭に仰られていた「骨が折れる」の意味を痛感しました。。

一先ず事業特性とダンスイの現状を3C分析を活用しながらファクトを整理し、
それから事業構造上の問題点を洗い出し解決するための打ち手を検討していく。
講義を終え、言葉で書くとだいぶ楽に感じますが これがまた諸々大変なんですよね。。

今回は グロービスの卒業を不安に感じるくらい 自分の力量の無さを体感しました。
とはいえ何もしないで解決するものでもないので、
先ずは用語をしっかりと押さえながら、一つ一つ理解を深めていきたいですね。
私は要領が良い訳ではないので、泥臭く人よりも時間をかけてながら 鈍行で精進して参ります。


参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【アカウンティング2 時間順 記事一覧】

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posted by ニーシェ at 18:19 | Comment(0) | TrackBack(0) | アカウンティング2 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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