2014年07月29日

経営戦略 時間調査結果


経営戦略を受けた2014年4月期の3ヶ月間に費やした時間は以下の通りです。
MBA グロービス経営大学院 タイムスケジュール ターム比較
  項目 2013年7月期 2014年1月期 2014年4月期
仕事 738時間 (33.4%) 812.5時間 (37.6%) 813.5時間 (37.25%)
プライベート 657.25時間(29.8%) 614.5時間(28.5%) 561.5時間(25.71%)
MBA 164.75時間(7.5%) 188.5時間(8.7%) 267.25時間(12.24%)
睡眠 648.0時間(29.4%) 545.0時間(25.2%) 541.75時間(24.81%)


1科目受講(2013年7月期)、2科目受講(2014年1月期)、3科目受講(2014年4月期)で並べてみました。
上図からでは少しわかりにくいのですが、
3科目になるとやはりMBAにかける総時間がかなり増えています。

タームでのMBAで利用した時間を掘り下げて比較すると以下の通り。
MBA グロービス経営大学院 タイムスケジュール ターム比較
  項目 2013年7月期 2014年1月期 2014年4月期
授業 30.5時間 57.0時間 90.0時間
予習 54.3時間 58.5時間 126.0時間
復習 35.5時間 16.0時間 26.0時間
勉強会 6.5時間 0.0時間 0.0時間
懇親会 10.0時間 0.0時間 0.0時間
その他 14.0時間 51.0時間 29.5時間
ブログ 41.0時間 48.0時間 40.5時間
  合計 192時間 231時間 312時間


こちらも同様に、1科目受講(2013年7月期)、2科目受講(2014年1月期)、3科目受講(2014年4月期)で並べています。
3科目だったら2014年4月期が総時間数で圧倒的なのは想定どおりですが、
予習に対して復習の時間がほとんど取れていないことが反省です。
どうしても予習に追われてしまい復習が蔑ろになってしまっていた部分は否めません。
やはり3科目は私にとっては正直 厳しいものだった印象です。

最後に経営戦略の各授業ごとの時間計測です。
MBA グロービス経営大学院 タイムスケジュール 経営戦略
  (単位:時間) DAY 1 DAY 2 DAY 3 DAY 4 DAY 5 DAY 6
授業 4.5 5.0 5.0 4.5 4.5 4.75
予習 10.5 9.5 4.0 12.5 8.0 7.5
復習 0.0 0.5 6.5 0.0 0.0 1.75
勉強会 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
懇親会 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
その他 1.0 1.83 3.58 1.5 1.58 0.0
  合計 16.00 16.83 19.08 18.50 14.08 14.00

なかなか復習に充てる時間がとれず、
ゴールデンウィークを利用して一気に復習したためDAY3での復習時間が多いです。
DAY4の予習が多いのはもちろんレポート対応ですね。

DAY5,DAY6で時間がやや減ったのは、ケースを解くコツが少し見えてきたからです。
今回 私が受講した講師はケースを解くにも枠組みを考えさせてくれる人だったので、
ケースを解くなら何を気にするべきなのか、何を確認すればいいのかが少し見えるようになりました。
ホント 経営戦略の講義を早期に受けておいて良かったと心から感じています。

各授業に対し、だいたい16.42時間(講義時間含む)は使っていたことになりますが、
それだけの価値は十二分にありましたね。

これで経営戦略の時間分析は終了です。
来期 以降は復習にも時間を費やせるようにしよう。

最後に科目別での時間配分比較表を載せておきます。

MBA グロービス経営大学院 タイムスケジュール ターム比較

参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【タイムスケジュール一覧】
参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【タイムスケジュール ルール】
参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【経営戦略 時間順 記事一覧】




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2014年07月06日

経営戦略 DAY6

2014.6.28(土)

ケース / テキストversionページ数
メディアテックと「ホワイトボックス」携帯電話端末市場ver.319ページ

急成長を遂げる新興国企業の成功要因と競争優位性を分析する。急成長を遂げる新興国企業が今後取るべき戦略の方向性を定める。(シラバスより)

経営戦略もいよいよラストです。且つ、私はこれで2014年4月期が終わります。
学業も仕事もプライベートも諸々が重なりヘビーな4月期でしたが、なんとか乗り越えられました。。

今回もケースに入る前により一般的なビジネスの話から。

本社とリージョン(支社、拠点)の考え方。
前回のロレアルでもそうですが、M&Aによって国を跨いで支社ができるとします。
そうした時に、今までであればリージョンに赴任し結果を残す事が出世への道だったのですが、
近年ではリージョンが増え、リージョンを管理することが企業にとって重要になってきたりします。
そうなるとリージョンをまとめ上げ コストダウンをはかるなどの範囲の経済を働かせることが
今度は出世への道になったりしています。

そうなると会社によってリージョンが強いのか本社が強いか / 部門が強いか拠点が強いか というのは
評価制度にも色濃く反映されるため社員にとっては大きな注目点な訳です。
最終的に人が気になるのはそこですから。

よって本社が強いとリージョンはリージョンのボスではなく本社を向いて仕事をすることになったり、
逆にリージョンが強いとリージョンでの自由度が上がるが、
全体としてコストは見合っているのかリージョン同士で同じようなことをやっているなど、
規模の経済は働きにくくなるといったデメリットも生じる場合があるためバランス感覚が大事ですね。

そんな話をした後にケース。
今回は台湾にあるメディアテックという会社がケースです。

経営戦略で考えるべきポイントは私は以下4点だと思います。

1. 外部環境分析(マクロ経済から始まり業界構造の把握)
2. 自社の顧客価値(ニーズにどう満たしているのか)
3. なぜ顧客価値を自社が提供できるのか(競争優位性)
4. なぜ他社はそれを真似できないのか(模倣困難性)

ここを抑える事で先ずはざっくりと戦略は構築できると 最近の講義から自分なりのセオリーができています。
今回のメディアテックも同様に4点を抑える事である程度解答に近いものができました。

経営戦略については何か自分の中で得た物が大きいと感じます。
早い時期にこの講義、講師から学べたことに感謝です!


参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【経営戦略 時間順 記事一覧】

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posted by ニーシェ at 14:05 | Comment(0) | TrackBack(0) | 経営戦略 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2014年07月05日

経営戦略 DAY5

2014.6.14(土)

ケース / テキストversionページ数
ロレアルとアメリカンビューティのグローバリゼーションver.330ページ

M&Aを通じて成長する企業の成功要因を分析することが本日のテーマ。

私が選択した講師は講義の始めにケース以外の話をしてくれるのですが、
今回は非常に考えさせられる話があったので共有。

どういった話があったのかというと、小売・流通業のお話。
ビジネスモデルにおいて、どこを入り口とし、どこでマネタイズするのかがキーとなる中で、
EveryDay Low Price(以下EDLP)とHigh and Low(以下HL)という戦略が小売業にあります。

EDLPは毎日全て安く、HLは特売品で顧客を呼び込み、特売品の他に購入してもらうことでトータルで利益を出す戦略。
さらにEDLPは広告宣伝が低く抑えられるメリットがあり、
HLについては在庫管理が楽だということがあります。(特売品は需要を見越して仕入れを行う)

ここで言いたい事は双方の思想は全く異なっている点。
そして私が強く納得したのは、EDLPとHLだと育つ人が変わるし、スターとなる人材の素質は異なるということ。

EDLPなら現場よりもバックヤードの人員で、仕入れ部門やデータ分析を行える人が評価される。
逆にHLだと需要予測ができる人で現場の店長などが評価される。
そうなると出世というキャリアパスを考えると、EDLPなら本社でMBAホルダーのような人材、
HLだと現場で感覚を養った人材が上に登っていくとのこと。

これは確かにそうだろうと納得しています。
会社内でどの部門が評価されやすいのか、そうした特徴は必ずあると。
エンジニアを評価する会社、営業を評価する会社はもちろんあって、
今の役職者の過去の経緯、経験を遡れば、どこの業種が評価されてきたのかが透けて見えてきます。
そして「確かにな」と本当に納得できます。笑

そうした意味で講師が仰っていたように、会社をMBAにあてはめて考えるのは視点として価値がありそう。
自社はどの科目が強いのか。どの科目を履修できて、どの科目が有名なのか。
そして何より自分のキャリアパスと合っているのか、です。

出世しやすいのかどうなのか、それは自分の能力だけではなく会社の色も考えるべきだと今回学んだ次第です。
・・・ケースからの学びではないのですが、本当に自分の中で目から鱗の学びでした^^


さらにケース以外の学びでもう一つ共有します。
(ホント、ケース以外の学びも多いので講義が楽しくてしょうがない。笑)

それは【コミュニケーションコスト】という考え方。
経営方針を決めたらそれを会社に浸透させ 前進させていく必要があります。
ところがトップが決めたことを末端まで浸透させるには3つのコミュニケーションコストが存在していると。

一つは「情報の格差」
トップと下とで持っている情報が違うこと。
持っている情報に差があるためにトップの経営方針が理解できない、
そうなると浸透させるのにコストが生じてしまいます。

二つ目は「解釈力の格差」
下に情報を渡しても理解してもらえない(財務諸表を公開しても中身が読めないような感覚)。

最後は「価値観の格差」
上がやりたくても下はやりたくない、好き嫌いの感覚。

こうしたコミュニケーションコストが少ない方が会社としては前に進みやすい。
となると1については情報開示でクリア(限度はあるとは思いつつ)
2については各自のスキルアップである程度カバーできるとして、3の価値観が大きな課題になります。
価値観は論理ではなく感覚的なものなので 正直どうすることもできません。

そうなるとやはり会社に入社するタイミングで、どれだけ価値観が即しているのか。
人材マネジメントが大きなキーになるんだなぁと感じました。

またこのコミュニケーションコストについては様々な意見が飛び交いまして、
某外資系消費材メーカーでは 価値観の違いは絶対にあるために それを補うよう頻繁にコミュニケーションを取るようにしていると。
逆にECサイト経営の大手会社ではコミュニケーションを極力減らすために、
入社面談の段階で会社の理念や価値観に強くマッチしなければ入社できないようにしているなどがありました。

この辺りも会社を運営するとなったら大事な点なので意識していきたいですね。


さぁちょっと簡単にロレアルについても話をします。
今回のテーマはM&Aで拡大するロレアルについてです。

そもそもM&Aをする目的、M&Aをする企業の選択の判断基準なども今回のキーです。
どうやって規模の経済を働かせるのか、はたまた範囲の経済を働かせるのか。


規模の経済性(Economies of scale)

規模の経済性とは、事業規模が大きくなればなるほど、単位当たりのコストが小さくなり、競争上有利になるという効果。コストリーダーシップ戦略をとるリーダー企業にとっては特に重要なコスト低減の方法。
引用:http://www.globis.jp/1609

範囲の経済性(Economies of scope)

範囲の経済性とは、経営資源を他事業と共有化することで、その事業単独でやったのでは実現できないコストメリットを得ることを指す。シナジー(相乗効果)と意味合いはかなり近い。
引用:http://www.globis.jp/1612



さらにキールズという会社を買収した意図なども見ていきました。
また自分がロレアルの経営者だった場合、キールズの成長戦略をどう描くのか。

IT業界にいる私としてはM&Aはこれからのビジネスにおいても身近な選択肢だと思うので、
ロレアルの成功例は今後も参考にしていきたいと思います。


参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【経営戦略 時間順 記事一覧】

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posted by ニーシェ at 15:35 | Comment(0) | TrackBack(0) | 経営戦略 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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