2014年11月30日

アカウンティング2 DAY1


ケース / テキストversionページ数
サイエンス・テクノロジー社 - 1985年ver.89ページ

<<テーマ:事業構造の理解>>
財務予測や資金調達計画を作成する際、どのように事業を財務的に定量化し予測するのか、また不確定要素にどのように対処したらよいかについて学ぶ。

2014.10.11(土)
振替を実施していたため、10:00 - 13:00で人材マネジメントDAY1、
14:00 - 17:00でアカウンティング2 DAY1という計6時間の講義を受けてきました。

夜中2:30から予習を行い、それから講義2本は かなりしんどかったですがなんとか乗り切りました。
人間やればできるもんですね。

さてアカウンティング2。
アカウンティング2は管理会計になります。


管理会計(manegerial accounting)

管理会計とは、会計情報を用いた、企業内部の経営管理手法。管理会計の目的は、財務会計のように外部ステークホルダーへの公開ではなく、経営状況を内部的に把握することにある。具体的には、損益分岐点分析や標準原価の把握、差異分析などの手法がよく用いられる。また、移転価格制度や社内金利制度など、従業員の動機づけや、戦略とのアラインメントなども、管理会計の領域となる。
引用:globis MBA用語集 管理会計


アカウンティング基礎、アカウンティング1でやってきたのは財務会計であるため、
今までは少々毛色が違うのだろうと不安に思っておりました。
なぜならアカウンティング1は 正直 難易度が高いと感じていたので アカ2に対応しきれるのだろうかと。。


財務会計(financial accounting)

財務会計とは、株式会社における所有と経営の分離の理念に基づき、会計原則に従った財務諸表によって、企業が外部ステークホルダーに対して客観的かつ公正な企業の姿を開示することを目的とした会計制度。
引用:globis MBA用語集 財務会計


ところがアカウンティング2の予習に取組んでみたら、DAY1に関しては財務会計の内容でした。
恐らくがっつり管理会計に入る前の肩ならしといったところなのでしょうか。
でも不思議なことに このDAY1のケース、サイエンステクノロジー社は 元々DAY4の課題だったとのこと。
逆に今回DAY4のレポート課題になっている京セラ株式会社の方がDAY1だったみたいです。

んー個人的な感覚としてはDAY1のサイエンス・テクノロジー社の課題は
あまり管理会計らしくはないと感じているのですが、まだ読み込みが甘いのでしょうか^^;

本ケースの課題の私なりの取組み方も今までの流れとさして変わりはありません。

PEST分析や3C分析、5F分析などで外部環境を確認した後、KBF, KSFを洗い出し、
そのための施策を検討して実行し、財務諸表にどう結果が反映されるかを見た上で施策の修正を行う。
このPDCAを回すことがセオリーだと私は感じています。


PEST分析(マクロ環境分析)

マクロ環境分析とは、自社ではコントロールできない、企業活動に影響を与える外部環境要因の分析。
マクロ環境分析ではPEST(Politics(政治)、Economy(経済)、Society(社会)、Technology(技術))のフレームワークを使って自社の事業に関係の深い重要な要因や環境変化を分析する。
引用:http://gms.globis.co.jp/dic/00941.php

5F分析

5Fとは、M.ポーターが提唱した競争戦略において、業界環境を分析するためのフレームワーク。競合、売り手、買い手、新規参入、代替製品の5つの力(Forces)を分析することで、業界の収益構造や競争のカギを発見する。
引用:http://gms.globis.co.jp/dic/00043.php

3C分析

3C分析とは、外部環境の市場と競合の分析からKSFを見つけ出し、自社の戦略に活かす分析をするフレームワーク。3Cとは、「市場(customer)」「競合(competitor)」「自社(company)」の頭文字。
引用:http://gms.globis.co.jp/dic/00039.php

KBF

KBFとは、Key Buying Factorの略。顧客が商品の購買を決める際に重視する要素。
引用:http://gms.globis.co.jp/dic/00046.php

KSF

KSFとは、当該事業で成功するための要件。
KSFは環境変化に伴い変化するため、その見極めが重要になる。例えばパソコン市場の初期段階では、技術力やR&Dの裏づけが重要なKSFだった。しかし80年代後半に、ウィンテルが業界標準となると、技術力はもとより、顧客サポートやスピーディーな市場導入、コスト低減が重要なKSFとなる。
さらに、競争のルールを受動的に捉えるだけでなく、自ら新しいKSFを創出するべきである。KSFを理解することは、競争のルールを理解することとも言える。
引用:http://gms.globis.co.jp/dic/00191.php


また施策を検討する際に 予測財務計画というものを作ります。
この予測によって考えら得れるリスクを織り込み、最適な打ち手は何かを考えるのですが、
ここで活躍するのがビジネス定量分析で学んだ、【感度分析】と【シナリオ分析】。


感度分析(sensitivity analysis)

感度分析とは、分析したいアウトプットをいくつかの変数(パラメータ)に分解し、その変数が変動したとき、アウトプットにどの程度の影響を与えるかを調べる手法。将来が不確実な時代には、計画が予定からずれた場合にどのくらいの影響があるのかをあらかじめ見込んでおくことが重要となる。そのためのツールが感度分析である。
引用:http://gms.globis.co.jp/dic/00558.php

シナリオ分析(scenario analysis)

シナリオ分析とは、戦略立案する上で、不確実性(リスク)要因に対処するため、複数の異なる条件で戦略を分析する手法。
具体的には、複数の条件でNPVを計算することが基本になる。戦略を実行したときにダウンサイズ(悲観的)やアップサイド(楽観的)に振れたときに収益や投資がどれだけ変化するかを求める。それによって、プロジェクトのダウンサイズ・リスクに財務的にどこまで耐えられるか、アップサイドに触れたときに経営資源が手当てできるかなどを検討する。
引用:globis MBA用語集 シナリオ分析


こうして財務諸表に影響を及ぼすファクターの変数を置き、
その変数の動かし方を楽観的に動かすのか、悲観的に動かすのかを考えながら、
複数のシナリオを考えて最適な施策を選択していく。

ソフトバンクでは1000本ノックといって、複数の変数から1000パターンのシナリオを検討すると言われています。
(確か以下の本で読みました)

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こうして将来を描いていく、そんなことが復習できたケーススタディだったと私は感じています。

他にも講師からいくつかぐっとくる学びをいただいたのでご紹介。


差別化ができていれば低価格は必ずしもKBFにならない


マイケル・ポーターの3つの基本戦略には【差別化戦略】【集中戦略】【コストリーダーシップ戦略】がある。
競争の戦略競争の戦略
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その中で他社と比較して差別化で優位性が確保できていれば、コスト戦略をしなくても良いんだと。
もちろん 自社の収益性を鑑みて、コスト戦略を同時に仕掛けてもいいとは思いますが。
KBFにはならない、という指摘はなるほどなぁと。


事業計画を作る時は最終利益から。次に売上を決め、その後にどう割振るかをみる。最終利益が赤だとそれは計画が破綻している


貯蓄をするのと同じ考え方にも関わらず、自分の思考になかった発想でした。
市場規模や単価からある程度の売上を予測するといったストーリーで考えることが多かったのですが、
逆算をするというのも 視点として持っていたいなと思います。


投資は営業で賄いたいけど、そうできないときに財務に頼む。しかし 長く借りているのは良くない。足りないから借りよう、は短絡的すぎる。今持っているものでやりくりすることを先ず考える必要がある。(リソースのアロケーション)


これは話を伺った当初は 深く考えてなかったのですが、
最近「ビジネスはハートありき。金は必要なら借りてくればいい」と仰られる方がおり、
改めて上記フレーズが自分の中で思い出されました。

熱意や情熱も大事だと思いますが、
スタートアップのベンチャーに どれほどの融資が受けられるのかといった点は無視できないかと。

金はあまり心配していない、と仰られてましたが
グロービスに来て お金の大事さを痛感させられている私としては、
経営者がお金に対し少々楽観的になっていることは あまり良くないのではと考えてしまいます。

グロービスのいいところは講師も実際にビジネスをやっている人も多く、
現場の声や 深い経験談を話してくださること。

これからも口頭ベースで伺うことも 貪欲に自分の中に落とし込んでいきたいと思います。


参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【アカウンティング2 時間順 記事一覧】




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posted by ニーシェ at 20:04 | Comment(0) | TrackBack(0) | アカウンティング2 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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