2014年12月29日

人材マネジメント DAY2


ケース / テキストversionページ数
アサヒビールの目標管理制度ver.524ページ

<<テーマ:経営におけるMBOの活かし方とは(評価・目標管理制度)>>
人事制度改革、特に目標管理制度を題材に、経営環境が変化する中での評価制度のあり方、経営への活かし方について考えていく。
講師:グロービス経営大学院 教員紹介【羽野 明Hano Akira】

2014.10.18(土)
DAY1を振り替えていたので 今回が初めての羽野講師の講義。
羽野講師はグロービスの先輩にオススメいただいたので選択しました。
羽野さんは 笑顔が優しい ダンディな風貌で、生徒との受け答えを見ていても優しさが滲み出ているような御方。
それでいて熱血的な話し方と時折混ぜ込むユーモアで確かにオススメされるのがわかる気がします。

さて、人材マネジメントDAY2はアサヒビール。
本ケースを通して「評価」という視点に注力して見ていきます。
私自身 会社がどのように社員を評価するのか気になっていたので 今回の講義もとても有意義でした。

先ずHRMにおいて念頭に置かなければならないのは、外部環境と全社戦略の整合性。
その中で「どういう人材が会社に欲しいか」という【あるべき人材像】を踏まえた上で、
HRシステムは構築しなければなりません。
そして人事システムとして【配置】→【評価】→【報酬】→【育成】という環を回しながら、
あるべき人材像へと社員を成長させていくことが必要です。

またDAY2のメインテーマでもある【評価】という観点から、評価制度について整理すると、
以下のように分類されます。

(評価制度:評価対象)
・能力評価:潜在能力
・情意評価:労働意欲
・職務評価:職務能力
・コンピテンシー評価:職務行動
・業績評価:業績

若手社員程 上側の評価項目となり、役職につくほど下側の評価項目になってきます。
会社がどの項目を評価しているのかが 一つの会社からのメッセージであり、
あるべき人材像として 会社が求めている部分であることに繋がります。ふむふむ。

そうしたベーシックな部分を押さえた上で、アサヒビールのケーススタディ。
先ずはグループワークとして、アサヒビールの人事制度改革についてファクトを整理し分析を行いました。

ここでちょっと衝撃だったことがあったので共有。

グループワークが始まったタイミングで遅刻してこられた御方が1名。
席の都合 私と同じグループに入ることになりましたが、いきなり飲物を買いに外に出て行ってしまいました。
気を取り直して3C分析を利用してファクト整理をしていたところに 戻られたのですが、
そこで「スカスカの3Cだな」と一蹴。
遅刻してきたことを悪びれる様子もなく、メンバーが議論しながら作成しているものを批判する態度。
世の中には色々な人がいるなぁと思わず感心しちゃいました。笑
ただ人と上手くやっていくには あまり適さない対応なので、きっと苦労しているんだろうなぁとも思います。

話を元に戻しまして、
このグループワークを通してアサヒビールがどういった意図を持って人事制度改革に取組んだのかがわかりました。
正直 私の会社が同じように人事制度改革をしたとしても 今までなら意図を汲み取れずにいたかもしれません。
しかし人事制度においても外部環境との整合性を求めながら
「あるべき人材像」に社員を近づけるための戦略なのだと改めて知れたので良かったと思います。

またHRMの考え方で大事だと思えたことを紹介すると、
人事システムのフレームワーク(【採用】→<<【配置】→【評価】→【報酬】→【育成】>>→【退職】)の中で、
配置(序列、仕事の考え方)を確定することが大事であること。
職階級などといった配置を整えると評価を決めることができ、評価が決まると報酬の枠が決まっていきます。
合わせて評価が決まると育成も考えられるようになる。
同時に序列が決まらなければ、どんな人材を採用すべきかという採用面も見えてこないことになります。
人事制度の骨組みを垣間見れた気がしました。

そしてマッキンゼーの7Sモデルを駆使して、
組織構造について丁寧に説明して下さり アサヒビールの状況を確認。


7S(Seven S Model)

7Sとは、企業戦略における、幾つかの要素の相互関係をあらわしたもの。優れた企業では、各要素がお互いを補い、強め合いながら戦略の実行に向かっているとされる。世界有数の戦略コンサルティングファームであるマッキンゼー・アンド・カンパニー(McKinsey & Company)が提唱した。 7Sは、ソフトの4Sとハードの3Sに分かれる。

ソフトの4S
@Shared value (共通の価値観・理念)
AStyle(経営スタイル・社風)
BStaff(人材)
CSkill(スキル・能力)

ハードの3S
DStrategy(戦略)
EStructure(組織構造)
FSystem(システム・制度)
引用:globis MBA用語集 7S


最後になりますが、これまた納得感のある話。
【評価】は評価してはだめで測定すべきというお話。
なぜなら評価になると主観が入り込んでしまうから。
与えたミッションに対し どこまで出来たのかを測定して判断することが大事である。

この見方は その通りすぎると衝撃を受けました。

私の勤め先もアサヒビールと同様にMBOで評価します。


MBO[目標管理](management by objectives)

MBO(目標管理)とは、あらかじめ評価者(上司)と、被評価者との間で目標に関する合意を結び、それに対する達成度合いで評価をする方式。基本的に、目標に達しなければ評価が低くなり、目標を上回った成果を挙げれば評価が高くなる制度であることから、実績主義や成果主義を唱える組織でよく用いられる。
引用:グロービス MBA用語集 MBO


目標として書いたことに対してはほとんどクリアしているけど、評価はされません。
特に書いてない部分について「できていない」と話をされB評価を受けることも。
でも「測定」という観点になっていないから自分の中で納得感がなかったんだと思います。

・・今度から記載した目標以外のことを指摘されたら「それは記載していません」と言ってみようかな。笑

DAY2を通して、評価の難しさを実感しました。
適切な目標をセットし、それをクリアできたかどうかのみで測定し評価する。
言葉にすればそれだけなのに 非常に難しく奥深いですね。

目標管理を成功させる7つの法則なるものがあったので参考までに。


1. 目標管理は経営幹部から始める(経営戦略を落とし込む)
2. 目標管理の対象は限定される(自由裁量のある仕事を担当する人に適応)
3. 上司と部下が「どういう状態になったらクリア」の成果イメージを合わせる
4. 客観性より納得性を重視する
5. 絶対評価が人を育てる(できたか否かで判断、プロセスは見ない)
6. 目標の適切なレベルを考える(難し過ぎてはダメ)
7. 一次評価を重視する



参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【人材マネジメント 時間順 記事一覧】




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posted by ニーシェ at 00:18 | Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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