2015年05月05日

組織行動とリーダーシップ DAY6

ケース / テキストversionページ数
3M オプティカルシステム部:企業における起業家精神のマネジメントVer.123ページ

<<テーマ:起業家精神のマネジメント>>
起業家精神を醸成する組織文化とはどのようなものかを考えながら、いろいろな段階のマネジャーの役割や責任を明確にしていく。その中で自身のマネジメントの役割についても、考察を深める。

2015.03.23 (MON)
いよいよOBHも最終回。
最終回は振返りアサインメントもあるため、ちょっと予習が浅くなってしまいましたが、
通勤中にケースに目を通し 朝早起きして課題に取組むことでなんとかなりました。。

今回のケースはポストイットでお馴染みの3M社。
3M社の特徴は数千種類の製品群を持ち 革新的な商品を生み出す企業です。
ではばぜ3M社は革新性を持つことができるのか。そのマネジメントの仕組みはどういったものか。
それを読み解くのがDAY6。

ケースに記載されている制度や理念を見ていくと特徴が見えてきます。
Google社が実践していた20%ルールと同じように、3M社にも15%ルールが存在していた。
これは 通常業務とは別に自分が取組みたい開発や研究に15%費やしても良いというルール。

Google社のケースだと、この20%ルールによってGoogle NewsやAdsenseといった機能が生み出されています。

この××%ルールによってなぜイノベーティブなアイデアが生まれるのか、
それを心理学的な見地で考察したのが以下の記事となりますので参考までに。
参考:BIZCOLLEGE【米Googleの「20%ルール」がGmailやGoogleマップを生み出せた心理学的な理由とは?】

参考例はGoogle社の20%ルールですが、3M社の15%も同様の効果が見込まれると想像され、
この制度が生み出す心理的な要因によって新しいアイデアが生まれやすいんだろうと感じます。

この15%ルールも一つの例であり、他にも革新性を支えるための制度がいくつかあります。
つまりは革新を生み出す企業は生み出すための制度・システムが整っている、と言えるかもしれませんね。

合わせて個人的には企業方針の一つに気になる点・感心する点がありました。
それは「普通の人間を刺激して非凡な業績を挙げる」ということ。

ソース元は忘れてしまいましたが、以下のようなことを聞き 納得した記憶があります。

優れた人材と優れたアイデアはどちらが重要か。
答えは優れた人材であり、優れたアイデアを普通の人材に渡しても開花できないが、
優秀な人材に普通のアイデアを渡せば開花できる可能性がある。

上記内容を是とした場合、3M社は普通の人を雇用するという、相反する方針を掲げていることになります。
しかしながらポイントとなるのは”普通の人間を刺激”すること。

この方針から見えてくるのは人材育成に力を入れているのではないかということです。
これはあくまで私の見解に過ぎませんが、普通の人が非凡なアイデアを生み出す育成、
これが3M社を支える大きな制度なのではないかと感じています。
そしてそのことについてはケース内でも 深く触れていないのが残念ですが、
3M社に勤めている人と知り合うことができたら ぜひ人材育成についてお伺いしたいですね。


DAY6は全体的に総合ケーススタディの色合いが強いため、
今までに習ってきたことの総復習的に、7Sやマンゾフのマトリクス、PPM、PLCなどで
3M社の製品・成長を見ていきながら、企業のマネジメントというものに触れていきました。


7S(Seven S Model)

7Sとは、企業戦略における、幾つかの要素の相互関係をあらわしたもの。優れた企業では、各要素がお互いを補い、強め合いながら戦略の実行に向かっているとされる。世界有数の戦略コンサルティングファームであるマッキンゼー・アンド・カンパニー(McKinsey & Company)が提唱した。

7Sは、ソフトの4Sとハードの3Sに分かれる。

ソフトの4S
@Shared value (共通の価値観・理念)
AStyle(経営スタイル・社風)
BStaff(人材)
CSkill(スキル・能力)

ハードの3S
DStrategy(戦略)
EStructure(組織構造)
FSystem(システム・制度)
引用:globis MBA用語集 7S

アンゾフの事業拡大マトリックス(Ansoff matrix)

アンゾフの事業拡大マトリックスとは、多角化の方向性を、「市場浸透」「新製品開発」「新市場開拓」「狭義の多角化」の4つに分類する考え方。横軸に製品、縦軸に市場をとるマトリクスで、経営学者のH.I.アンゾフが提唱
引用:globis MBA用語集 アンゾフの事業拡大マトリックス

PPM(Product Portfolio Management)

経営資源を最適に配分することを目的としたマネジメント手法。一般的な方法としては、図表の縦軸に市場成長率を、横軸に相対的マーケットシェア(市場占有率)をおいて、現在の自社の事業や商品・サービスが図のどこに位置するかを分析して、その結果を基に、各事業毎の方向性と経営資源配分のウェイト付けを行なう。
引用:Wikipedia プロダクトポートフォリオマネジメント

プロダクトライフサイクル(product-life cycle)

製品ライフサイクルとは、一般的な製品に見られる、時間の推移に伴う売上高の変化。時間を横軸、売上高を縦軸とすると、通常、導入期、成長期、成熟期、衰退期の4段階を経ながらS字型のカーブを描く。
引用:globis MBA用語集 プロダクトライフサイクル



最後に、林講師からありがたいお言葉の数々をいただきました。
林講師が考えるリーダーシップの形や、理論武装だけでは人はついて来ない、情理のバランスの大切さなど
印刷して常に持って置きたいのですが、中でも個人的にぐっときたのがピーター・ドラッガーとニーチェからの引用。


我々が利用出来る資源の中で、成長と発展を期待できるものは、人間である
by P.F.ドラッガー(「現代の経営」引用)


経営リソースとしてヒト・モノ・カネそして現代なら時間も当てはまるでしょうか。
そうしたリソースの中でアウトプットにムラがあるのはヒトの部分。
でも上手くコントロールしエンパワーメントできれば、通常より優れたアウトプットを出せるのもヒト。
逆にヒトでしかできません。

故にヒトへ関心を持ち、モチベーションを高める意識を持つ。
それが大事なんだと組織行動とリーダーシップの講義を学び感じました。


絶えず進め。より遠くへ。より高みを目指せ by フリードリッヒ・ニーチェ


私は哲学の中で最も好きなのがニーチェ哲学。
高三の倫理の講義で出会ってから 彼のポジティブ思考に非常に助けられました。
そんなニーチェからの力強い引用を最後にしてもらい、とても気が引き締まります。

また斎藤孝さんの「座右のニーチェ」を読みたくなりました^^

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講義後、DAY1で林講師が仰られていた「成長する人、しない人」について質問。
どんな人が成長するのかを伺ったところ、以下のようなポイントをご教示いただけました。

・諦めない
・考え尽くす
・困難なことをやり続けることができる
・いい意味で謙虚さを持つ
・素直
・成長意欲がある
・食わず嫌いをしない

こうしたポイントを持つ人が成長する人とのこと。
常に成長できる人材であるためにも、上記ポイントを意識していきたいと思います。


記事一覧:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【組織行動とリーダーシップ 時間順 記事一覧】




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posted by ニーシェ at 20:00 | Comment(0) | TrackBack(0) | 組織行動とリーダーシップ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

マーケティング1 DAY6

ケース / テキストversionページ数
ペディグリーの成長戦略(A)Ver.315ページ

<<テーマ1:成熟商品の成長戦略:新しいプロモーション戦略(前半)>>
成熟市場で勝ち抜くための新しいマーケティング戦略の可能性について議論する。

<<テーマ2:成熟商品の成長戦略:新しいプロモーション戦略(後半)>>
事業価値と社会価値をつなげることの重要性を学ぶ。

2015.03.24(TUE)
またしても最低レベルの予習度・・・・
やはり仕事が忙しい時に月火と講義があるとちょっと辛いですね。。。
しかもDAY6は振返りアサインメントもあるので ただでさえ予習時間が逼迫している。
改善しなければなぁ。。

今回はPedgreeのケース。
犬を飼っていた私としても少し親近感のあるケースで読みやすかったです。
さて、ペディグリーは世界最大のドッグフードブランド。
ところがケースの時代(2004頃)で業績が不安定となり、少しずつ競合にシェアを奪われつつありました。

そこで今まで通り 外部環境と内部環境のファクトを洗い出し、何が問題かを焙り出します。
競合の打ち手は何か、顧客は何を求めているのか、そして自社の強みは何か。
そういったことを整理し整合性を確かめていくと見えてくる課題があります。

では課題に対して何を実行していくのかを考えていきます。

ケース内にも記載がある戦略オプションをPros and Consで見ていき評価を行う。


Pros and Cons

pros cons listとは、pro(賛成の)とcon(反対の)という意味から転じて、意思決定に際して、その決定による起こることが想定されるメリット、デメリットを列挙して意思決定の参考にするフレームワークのこと
引用:BIZTIPS Pros Consリスト


ただPros and Consだと結論がエイヤになる可能性があるので講師はオススメしていませんでした。笑
とはいえ整理するには利用価値があるかと個人的には思います。

こうして打ち手を比較をして実際に実行に移す。
でも 将来のことがわからない以上は どうしたって感覚的で定性的な判断を行わなければなりません。
実際に掲示される戦略オプションの中でマース社が打った手も含まれており、結果的には上手くいきました。
結果が良かったので良いのですが、実際に自分が経営者で戦略オプションを選ぶ立場だったら、
本当に結果が良くなる戦略を選べているのか疑問を感じてしまいます。

選んだ打ち手を正解にしていくのが経営。
それが真かもしれませんが、最も正解にしやすい選択を選べる感覚が必要だと思います。

そういった意味でマーケティング1のDAY1でも話があった、
経営者は30%の情報で100%の経営判断しなければならない、というメッセージが重く響きます。
より良い経営判断ができるようになるためには経験が大事であり、
グロービスという環境下でケーススタディを繰り返し行うことで疑似経験を積んでいる。
この一つ一つの疑似経験を噛み締めながら自己研鑽していきたいと思います。

最後に知らなかったマーケティング手法「コーズマーケティング」に触れておきます。


コーズマーケティング(Cause marketing)

特定の商品を購入することが環境保護などの社会貢献に結びつくと訴える販促キャンペーン。単なる慈善活動と違い最終的には企業のイメージアップ・収益拡大が目的。別名はコーズリレーティッドマーケティング(Cause-related marketing)
引用:Wikipedia コーズマーケティング


普段 たまに見かける宣伝でもある手法で、ボルヴィックの「1L for 10L」などが有名だと思います。
ボルヴィックの水を買えば その10倍の水をアフリカに提供するという施策。
これによって2008年では11億リットルの水がアフリカに提供され、ボルヴィック社としても、
売上アップに繋がったそうです。

個人的にも「同じモノを買うなら社会貢献できる方を選ぶ」気持ちはわかります。
水を買うという目的に社会貢献まで付与されるのであればいいですよね。
マーケティングとしてとても上手いなと今改めて感じています。

が、コーズマーケティングに関する課題も以下の記事にあったので共有します。
参考:DIAMOND ONLINE【それでもボルヴィックを買いますか?見えてきた「コーズマーケティング」の限界】

詳細は上記サイトを確認いただきたいのですが、課題となるのが「価格差の限界」と「鮮度の限界」。
仮に社会貢献ができるとしても、値段が圧倒的に差があると安価な方を選択してしまう、
それと社会貢献であっても消費者は「飽きる」というのが課題。

どんなマーケティング手法であっても、良い面と悪い面があり、
常に考えていかなければならないのだと改めて感じました。


記事一覧:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【マーケティング1 時間順 記事一覧】

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posted by ニーシェ at 12:29 | Comment(0) | TrackBack(0) | マーケティング1 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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