2015年01月03日

人材マネジメント DAY5


ケース / テキストversionページ数
ジョーンズ ラング ラサール:顧客を軸にした組織再編(2005年)ver.428ページ

<<テーマ:戦略の実現を促す組織構造とは(組織構造)>>
グローバルに展開する企業における組織の変遷を題材として、戦略の実現につあんがる組織構造のあり方を考えていく。また、最適な組織構造を見極めるポイントや、組織構造を機能させる方法についても考えていく。

2014.11.29(土)
今週も今週でえぐい案件がアサインされたが故に仕事がかなり重い状態で、
その上で結婚式関連タスクが3つ重なり 課題に対応できる時間が本当に少なく 欠席も検討しました。。
人材マネジメントDAY5の課題に2時間程度しか費やせなかったのですが それでもなんとか形にし提出。

10月期後半は本当にグロービスに時間が費やせていなくて辛いですね。。

今回のジョーンズ・ラング・ラサールのケースはケースオブザイヤーに受賞されているそうです。
量は28ページでボリューミー。・・・これを2時間で読んで課題をやらざるをえないなんて。。
もっとしっかりと考察したかったなぁ。。

本ケースでは組織構造について学びます。
戦略を実現するための組織構造とは、また組織設計の考え方とは、そういった点を押さえつつ、
組織のあるべき姿はどういったものなのかを見ていきました。

組織の型として3つ紹介があり、【機能別組織】【事業部制組織】【マトリクス型組織】のメリットデメリットを確認。


機能別組織(functional structure)

機能別組織とは、個々の機能(製造、営業、研究開発、購買、財務、人事、経理など)をユニット化した組織。機能別組織の特徴として「業務範囲が細分化、専門化されている」「従業員は個々の業務分野の専門家となる」「意思決定権限がユニット内の上位管理者に集中しやすい」などがある。一方、課題としては「(当初の目的とは相反して)組織の細分化、階層化が進みやすい」「ユニット間の連携が難しい」などがある。急激な変化の少ない安定的なビジネス環境において、市場や顧客への俊敏な対応よりも、組織内部の効率や生産性を高めることが成功要因となるような企業に適している。
引用:globis MBA用語集 機能別組織

事業部別組織(divisional organization)

事業部別組織とは、社内業務を製品、市場、顧客、地域などの組織が生み出すアウトプットあるいはターゲット別にグループ化した組織形態。
引用:globis MBA用語集 事業部別組織

マトリクス型組織(matrix organization)

マトリクス型組織とは、機能別組織と事業部別組織の両方の長所を融合させようと試みた組織形態。
引用:globis MBA用語集 マトリクス型組織


弊社は機能別組織構造を持っていますが、
慣習としてエンジニア以外の部門を総括して「事業部」と呼んでいます。汗
故に講義で組織構造の話を聞いた時も、「自社はどれだっけ?」と困惑してしまいました。

他にも組織構造として【ヒエラルキー型組織】や【カンパニー型組織】などもあるようですね。
こちらも参考までにご紹介。


ヒエラルキー型組織(hierarchy organization)

ヒエラルキー型組織とは、階層構造になっている組織形態のこと。通常、指揮命令系統は1つである。軍隊組織から端を発し、権限の大小の順で組織構成が成り立つ。指示は上から下へと降りる。
引用:globis MBA用語集 ヒエラルキー型組織

カンパニー型組織(Company Organizational)

カンパニー型組織とは、事業部門ごとに社内分社化(カンパニー化)し、各カンパニーに権限を委譲することによって独立採算制を高め、同時に利益責任を持たせた組織形態。カンパニー型組織の大きな特徴として、戦略立案部門と業務執行部門(カンパニー)とを分けている点が挙げられる。これらを分離する最も大きな意義は、戦略立案部門に各カンパニーが描く競争戦略とは次元を異にする成長戦略を策定させることにある。複数事業を展開する企業のスピードアップと、適正な経営資源の配分を実現するための組織形態といえる。
引用:globis MBA用語集 カンパニー型組織


ただ、100%完璧な組織構造を設計するのは不可能であり、
外部環境と全社戦略との整合性の中で最適な構造を選択せざるをえない現状があります。
そうした中でケーススタディのジョーンズ・ラング・ラサール社は、海外展開も含めて考えつつ、
環境変化によって変動するKBF, KSFを見極めながら どういった組織構造が最適かを考えなければなりません。

最初に頭がちぎれる程考え抜いて組み立てた構造さえも、
時代とともに変化させなければ廃れ消えていくことを思うと ビジネスの難しさを感じます。
ダーウィンの進化論で言うところの「唯一生き残るのは、変化できる者である」というのは、
ビジネスにおいても真理でありそうですね。

さて、ジョーンズ・ラング・ラサール社は外部環境の変化の中で組織構造をどのように変化させるか考えています。

組織構造を変えると言うのは簡単ですが、実際にやるとなると考えなければならないことが多数あります。
詳細は講義の中で得ていただきたいのですが、その中でも従業員の視点を考えるのは重要だと思いました。

そもそも経営者と従業員では、組織が大きくなるにつれてコミュニケーションコストが重なり、
経営者の意図が伝わりにくくなる中で 外部環境が変化したので内部の組織構造を変えると言われても、
ピンとこないかもしれないし 自分にどんな変化が起きるのか不安になるのは当然です。

そんな時に活用されるのがレビンの三段階変革プロセスという、人間の認知に関するプロセス思考。


三段階変革プロセス

三段階変革プロセスとは、レビンによって提唱された変革に関わる3段階のプロセス。解凍→移動→再凍結
引用:globis MBA用語集 三段階変革プロセス


【解凍】段階で変化の必要性を充分に理解してもらい、
【移動】段階で、変化に向かうための新たな考え方や行動を学んでもらい、
【再凍結】段階で変化を定着させる。
各段階を追いながら 着実に変化・定着させなければ 変化させるどころか元々を破壊しかねません。
今回は三段階変革プロセスの枠組みでファクトを整理しながら
ジョーンズ・ラング・ラサール社の動きを見ていきました。


課題に取組む時間が短く予習が浅かったのが心名残でしたが、今回も大変勉強になりました。
組織構造と運用、変更。こうした点を意識していきたいと思います。


参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【人材マネジメント 時間順 記事一覧】




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posted by ニーシェ at 17:57 | Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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