2014年12月30日

タイムスケジュール 2014年12月第4週 (12/22 - 12/28)

MBA グロービス経営大学院 タイムスケジュール 2014/12/4週
  項目 時間(割合) 平均(1日)
仕事 61.00時間(36.31%) 8時間42分
プライベート 50.00時間(29.76%) 7時間08分
MBA 8.00時間(4.76%) 1時間08分
睡眠 49.00時間(29.17%) 7時間00分

いよいよ12月も最終週となりましたね。(本ブログのルール上)
今週は火曜が祝日でセクションのクリスマス会、ですね特筆すべきは。
参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【セクション活動 クリスマス会】

あとは金曜日から咳が出てきてしまい、体調が芳しくありませんでした。
そのためか土曜はかなり睡眠を貪り、一日平均睡眠時間を押し上げてくれました。
先週が合計34時間だったのに今週は49時間と15時間も差があるという。
先週比もさることながら、今週は日別でも睡眠時間が安定していないので、
毎日 安定した睡眠時間確保が今後の課題ですね。

そのためには仕事をなんとかしなければ・・・・
既存案件を持ちつつ11月末から重たいのを被さってきた都合、しんどかったのですが
1つまた1つと既存案件を引き継ぎ、今週の月曜日も一つ 手放すことに。

ただそれは統計学を活用したデータ分析系の案件で、正直 自分としては関わっていたいもの。
ボストンコンサルティンググループの話を伺ってから、
「経営戦略×データ分析」という軸にビビっときており、自分の強みを活かせそうな気がしています。

グロービスや社長後継社候補育成機関での学びに加え、
もともと理系で大学院までいき 物理数学に触れていた自分には合っていると思えます。
自分のキャリアも その方向で考えられないかと思考を巡らせている次第です。

ちょっと話がそれてしまいましたが、
手放す際に 他部署の方々へ私が離れることの説明を上長からしていただく際、
本当に嬉しかったのは「ニーシェさんの分析が多くの知見を与えてくれて感謝している」とか、
「担当が変わるのは仕方がないけど、同等のスキルを持っている人をアサインして下さい」とか、
自分の仕事を必要としてくれているのが感じられて泣きそうでした。。

最近は自分の価値を見失いかけていましたが、
こうして必要とされているということを実感できたのは 大きな支えです。

この件を通して、私はもっと現場よりの仕事をしたくなりました。
今の仕事は裏のシステムを整備する仕事なので、
それよりも現場で困っている・悩んでいることを解決してあげるような仕事。

特に統計学はスキルとして持っている人が少ないので(私もそこまである訳ではありませんが)
理系として力になってあげたい欲求があります。

異動も申し出ているので、現場でデータ分析に注力したいということであれば、
そちらに移ることも視野に入れつつ、一先ず2014年の最終週をこれで終えます^^



参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【タイムスケジュール一覧】
参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【タイムスケジュール ルール】





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2014年12月29日

人材マネジメント DAY2


ケース / テキストversionページ数
アサヒビールの目標管理制度ver.524ページ

<<テーマ:経営におけるMBOの活かし方とは(評価・目標管理制度)>>
人事制度改革、特に目標管理制度を題材に、経営環境が変化する中での評価制度のあり方、経営への活かし方について考えていく。
講師:グロービス経営大学院 教員紹介【羽野 明Hano Akira】

2014.10.18(土)
DAY1を振り替えていたので 今回が初めての羽野講師の講義。
羽野講師はグロービスの先輩にオススメいただいたので選択しました。
羽野さんは 笑顔が優しい ダンディな風貌で、生徒との受け答えを見ていても優しさが滲み出ているような御方。
それでいて熱血的な話し方と時折混ぜ込むユーモアで確かにオススメされるのがわかる気がします。

さて、人材マネジメントDAY2はアサヒビール。
本ケースを通して「評価」という視点に注力して見ていきます。
私自身 会社がどのように社員を評価するのか気になっていたので 今回の講義もとても有意義でした。

先ずHRMにおいて念頭に置かなければならないのは、外部環境と全社戦略の整合性。
その中で「どういう人材が会社に欲しいか」という【あるべき人材像】を踏まえた上で、
HRシステムは構築しなければなりません。
そして人事システムとして【配置】→【評価】→【報酬】→【育成】という環を回しながら、
あるべき人材像へと社員を成長させていくことが必要です。

またDAY2のメインテーマでもある【評価】という観点から、評価制度について整理すると、
以下のように分類されます。

(評価制度:評価対象)
・能力評価:潜在能力
・情意評価:労働意欲
・職務評価:職務能力
・コンピテンシー評価:職務行動
・業績評価:業績

若手社員程 上側の評価項目となり、役職につくほど下側の評価項目になってきます。
会社がどの項目を評価しているのかが 一つの会社からのメッセージであり、
あるべき人材像として 会社が求めている部分であることに繋がります。ふむふむ。

そうしたベーシックな部分を押さえた上で、アサヒビールのケーススタディ。
先ずはグループワークとして、アサヒビールの人事制度改革についてファクトを整理し分析を行いました。

ここでちょっと衝撃だったことがあったので共有。

グループワークが始まったタイミングで遅刻してこられた御方が1名。
席の都合 私と同じグループに入ることになりましたが、いきなり飲物を買いに外に出て行ってしまいました。
気を取り直して3C分析を利用してファクト整理をしていたところに 戻られたのですが、
そこで「スカスカの3Cだな」と一蹴。
遅刻してきたことを悪びれる様子もなく、メンバーが議論しながら作成しているものを批判する態度。
世の中には色々な人がいるなぁと思わず感心しちゃいました。笑
ただ人と上手くやっていくには あまり適さない対応なので、きっと苦労しているんだろうなぁとも思います。

話を元に戻しまして、
このグループワークを通してアサヒビールがどういった意図を持って人事制度改革に取組んだのかがわかりました。
正直 私の会社が同じように人事制度改革をしたとしても 今までなら意図を汲み取れずにいたかもしれません。
しかし人事制度においても外部環境との整合性を求めながら
「あるべき人材像」に社員を近づけるための戦略なのだと改めて知れたので良かったと思います。

またHRMの考え方で大事だと思えたことを紹介すると、
人事システムのフレームワーク(【採用】→<<【配置】→【評価】→【報酬】→【育成】>>→【退職】)の中で、
配置(序列、仕事の考え方)を確定することが大事であること。
職階級などといった配置を整えると評価を決めることができ、評価が決まると報酬の枠が決まっていきます。
合わせて評価が決まると育成も考えられるようになる。
同時に序列が決まらなければ、どんな人材を採用すべきかという採用面も見えてこないことになります。
人事制度の骨組みを垣間見れた気がしました。

そしてマッキンゼーの7Sモデルを駆使して、
組織構造について丁寧に説明して下さり アサヒビールの状況を確認。


7S(Seven S Model)

7Sとは、企業戦略における、幾つかの要素の相互関係をあらわしたもの。優れた企業では、各要素がお互いを補い、強め合いながら戦略の実行に向かっているとされる。世界有数の戦略コンサルティングファームであるマッキンゼー・アンド・カンパニー(McKinsey & Company)が提唱した。 7Sは、ソフトの4Sとハードの3Sに分かれる。

ソフトの4S
@Shared value (共通の価値観・理念)
AStyle(経営スタイル・社風)
BStaff(人材)
CSkill(スキル・能力)

ハードの3S
DStrategy(戦略)
EStructure(組織構造)
FSystem(システム・制度)
引用:globis MBA用語集 7S


最後になりますが、これまた納得感のある話。
【評価】は評価してはだめで測定すべきというお話。
なぜなら評価になると主観が入り込んでしまうから。
与えたミッションに対し どこまで出来たのかを測定して判断することが大事である。

この見方は その通りすぎると衝撃を受けました。

私の勤め先もアサヒビールと同様にMBOで評価します。


MBO[目標管理](management by objectives)

MBO(目標管理)とは、あらかじめ評価者(上司)と、被評価者との間で目標に関する合意を結び、それに対する達成度合いで評価をする方式。基本的に、目標に達しなければ評価が低くなり、目標を上回った成果を挙げれば評価が高くなる制度であることから、実績主義や成果主義を唱える組織でよく用いられる。
引用:グロービス MBA用語集 MBO


目標として書いたことに対してはほとんどクリアしているけど、評価はされません。
特に書いてない部分について「できていない」と話をされB評価を受けることも。
でも「測定」という観点になっていないから自分の中で納得感がなかったんだと思います。

・・今度から記載した目標以外のことを指摘されたら「それは記載していません」と言ってみようかな。笑

DAY2を通して、評価の難しさを実感しました。
適切な目標をセットし、それをクリアできたかどうかのみで測定し評価する。
言葉にすればそれだけなのに 非常に難しく奥深いですね。

目標管理を成功させる7つの法則なるものがあったので参考までに。


1. 目標管理は経営幹部から始める(経営戦略を落とし込む)
2. 目標管理の対象は限定される(自由裁量のある仕事を担当する人に適応)
3. 上司と部下が「どういう状態になったらクリア」の成果イメージを合わせる
4. 客観性より納得性を重視する
5. 絶対評価が人を育てる(できたか否かで判断、プロセスは見ない)
6. 目標の適切なレベルを考える(難し過ぎてはダメ)
7. 一次評価を重視する



参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【人材マネジメント 時間順 記事一覧】

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posted by ニーシェ at 00:18 | Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2014年12月28日

アカウンティング2 DAY2


ケース / テキストversionページ数
ダンスイ第2工場ver.15ページ

<<テーマ:事業構造の理解>>
製造工場における予算と実績乖離の原因をどのように分析し、必要なうち手につなげていくべきかを、操業度差異分析手法を通じて学ぶ。

2014/10/21(火)
仕事を定時の30分オーバーで切り上げ、麹町へ。
DAY1を振り替えていたので 今回が初の昆先生の講義。
参考:グロービス経営大学院 教員紹介【昆 政彦 Kon Masahiko】

セクションのメンバーがオススメしてくださったので昆先生の講義を受けてみたいと思い、
アカウンティング2は昆先生の講義にしました。

そんな昆先生、冒頭から「DAY2は骨が折れる」発言。
どんなもんだろうと思っていましたが、講義を終えて 心底自分の卒業を心配しました。

さて、改めて管理会計の実現することと期待効果を整理すると以下のようになります。


実現したいこと

企業価値工場

期待効果

・正確で迅速な意思決定
・PDCAを通じての経営管理
・戦略を的確に実行するための仕組み作り


そのためのツールとして、損益分岐点分析やABC, バランストスコアシートなどを勉強していきます。
今回のDAY2では、予算実績差異分析を主軸に【PDCAを通じての経営管理】の部分に注力して見ていきます。


予算差異分析(differential budget analysis)

予算差異分析とは、予算と実績値とを比較し、その差額(予算差異)を算出することによって、当該期間にどのような変化が起こったのかを分析し、現在の経営上の課題を見つけること。
引用:globis MBA用語集 予算差異分析

ABC(activity based costing)

ABCとは、どの製品やサービスのために発生したのかがわかりにくい間接費を、それぞれの製品やサービスのコストとしてできるだけ正確に配賦することによって、生産や販売活動などのコストを正確に把握していこうという考え方。製品の製造や商品の販売に消費された原価(費用)を計算する、原価計算の手法の1つ。活動原価基準管理。ABCは製品にかかっているコストをできるだけ正確に把握する方法の1つとして、間接費の配賦計算をできるだけ実態に合わせて正しく行うという考え方から出てきたものである。
引用:globis MBA用語集 ABC

バランスト・スコアカード(balanced scorecard)

バランスト・スコアカードとは、財務、顧客、社内ビジネスプロセス、学習と成長の4つの視点で業績管理指標をバランスよく組み合わせ、戦略実行や業績評価を行うためのツール。
引用:globis MBA用語集 バランスト・スコアカード



DAY2にあたり、先ず用語を理解していないことには何も話はできないので、
DAY2の中で出てきた用語をグロービスの用語集を参考にしながら いくつか明記しておきます。


原価計算(cost accounting)

原価計算とは、製品、部門、顧客などの対象別に、原価、コストを測定すること。原価計算による原価やコスト構造の把握は、その製品や事業の採算性や効率を評価するために現場レベルで重要であるばかりか、全社的な新製品戦略や事業戦略の策定にも欠かすことはできず、経営陣、株主、債権者といったステークホルダーにも重要な影響を及ぼす。
引用:globis MBA用語集 原価計算

標準原価(standard cost)

標準原価とは、材料や労働時間などの消費量について、科学的あるいは統計的な調査を行い、能率的な状態での消費量を求め、それに通常の状態で予想される価格を乗じて算出した原価。
引用:globis MBA用語集 標準原価

直接原価計算(variable costing)

直接原価計算とは、生産量や販売量との関係から、コストを変動費と固定費とに分けて原価を計算する方法。具体的には、変動費を個々の製品に割り当てて製品原価とし、固定費についてはその総額をまとめて発生したときの費用、つまり期間原価として処理する。
引用:globis MBA用語集 直接原価計算

全部原価計算(full costing)

全部原価計算とは、企業が当該期間に達成する利益については、その利益を生み出すために費やされた原価それぞれに優劣があるのではなく、全て同質であるとみなし、その利益を達成するためには同じように貢献をしたと考える原価計算方法。全部原価計算は伝統的原価計算方法であり、簡便さにメリットがある。しかし、直接原価計算とは異なり、変動費や固定費といった分類による損益構造の把握が不可能であり、原価を積極的に管理するツールとしては不十分である。
引用:globis MBA用語集 全部原価計算


原価に関するだけでも聞き慣れない用語が多くて 早くも泣きそうです。
ざっくりと私の理解を述べると「標準原価が目標とする原価」、「実際原価が実際にかかった原価」、
その二つの差分を分析するのが予算実績差異分析なのかなと。
・・・まだまだあやふやなので、一つ一つ青本を眺めつつ理解をしていかないとですね。。

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そうした基本的なことを講義冒頭で触れた後、いよいよケーススタディである「ダンスイ」の話。
ダンスイと聞くと馴染みがないかもしれませんが、Apple社のiPhoneをEMSで製造する会社の一つとなると、
多くの方が少しは身近に感じるのではないでしょうか。


EMS(electronics manufacturing service)

EMSとは、独自ブランドを持たず、電子機器の受託製造を専門に行うサービス、またはそのようなサービスを提供する企業。
製品の設計の段階から請け負う点がOEMとは異なる。
引用:globis MBA用語集 EMS


今回はそのiPhoneを組み立てるのにかかる原価を計算し、分析を行っていきます。
で、今回はその分析のために結構 細かい計算を行っていくため、
先生が冒頭に仰られていた「骨が折れる」の意味を痛感しました。。

一先ず事業特性とダンスイの現状を3C分析を活用しながらファクトを整理し、
それから事業構造上の問題点を洗い出し解決するための打ち手を検討していく。
講義を終え、言葉で書くとだいぶ楽に感じますが これがまた諸々大変なんですよね。。

今回は グロービスの卒業を不安に感じるくらい 自分の力量の無さを体感しました。
とはいえ何もしないで解決するものでもないので、
先ずは用語をしっかりと押さえながら、一つ一つ理解を深めていきたいですね。
私は要領が良い訳ではないので、泥臭く人よりも時間をかけてながら 鈍行で精進して参ります。


参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【アカウンティング2 時間順 記事一覧】

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posted by ニーシェ at 18:19 | Comment(0) | TrackBack(0) | アカウンティング2 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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