2014年12月31日

人材マネジメント DAY4


ケース / テキストversionページ数
ノードストロム:従業員は反対か?(A)ver.523ページ

<<テーマ:個人のモチベーションを促す仕組みとは(報酬とインセンティブ)>>
評価/報酬システムを題材に、個人のモチベーションとそれを引き出すためのインセンティブシステムの関係、業務評価や報酬のあり方について考えていく。

2014.11.15(土)
2:30に起床して4:00から12:30まで課題対応、13:00から17:00まで講義。
レポートだというのに・・・むしろよくまとめることができたなぁと自分でもびっくりしております。
さらに3日後にはアカウンティング2のレポート提出だというのに。汗
とにかく目先のやりくりで精一杯ではありますが、なんとかやってこれている次第です。

さぁレポート週。
今回はアパレル業界に位置するノードストローム社を通して、
個人のモチベーションの引き出し方や報酬といった観点を学んでいきます。

人事システムの循環で言うと、
【採用】→{【配置】→【評価】→【報酬】→【育成】}→【退職】
この青地の部分が今回の学ぶポイント。

評価と報酬については、私自身 結構文句を言っている箇所です。笑
例えば弊社だとB+とA-という評価がありますが、私のグレードだと手取りベースで3万円程度の差です。
じゃぁA-を取るにはどうすればいいかというと、社内の提案制度に応募し事業化検討されるとか。
ちなみにそれは全社から1,300件応募があり、毎年10件程度しか事業化検討とならないためハードルが高い。
もしくは新規企画を出して100万ユーザ獲得するとか。

正直に言ってしまえば あまりにハードルが高く 私にとってモチベーションになりません。
しかも残業10時間程度で報酬的にもA-を取る分だけの金額を得てしまう。
あんまり 良く出来たシステムとは思えていません。
そうした社内の人事システムに対しても 何か有意義な情報を提供できるようになるか、
もしくは自分がマネジャー層になった時に、部下の納得性を高めた評価と報酬ができるように、
今日のエッセンスをしっかりと受け止めておきたいと思います。

さて、ノードストローム社ですが、SPH(Sales Per Hours)というKPIが特徴にあります。

販売時間あたりの売上が高い方が評価が良くなる。
SPHを高めるには売上を増やすか販売時間を短くするか。
つまり全社戦略として効率を重視しており、求める人物像としても効率の良い人材であることがわかります。

ただ問題点としては、販売時間を短くする=労働時間の過少申告といったことに繋がる。
ここが今回の大きなポイントになってきます。

とはいえ、SPHはノードストローム社にとっては よくできた基準だと感じました。
全社戦略との整合性の他、従業員の努力が成果に結びつき、成果が報酬に直結している。
加えて相応の報酬が用意されているとなれば、
従業員としても努力し会社としても経営戦略を遂行および欲しい人物像を育成することができる。

また弊社を引き合いに出すのはちょっと気が引けますが、
求めている人物像として求めているスキルの一つとして「統計学」を近年押し出しているが、
統計学の研修は増えたものの これが評価・報酬に結びついてはいないのが現状です。
(少なくともうちの組織は)

そういった意味で良く出来ているなと。
ただ冒頭の通り SPHと言えども問題が発生しており、そこは是非とも講義の中で議論して欲しいです。
こちらも企業規模を拡大する際にぶつかる壁だと私は受講して感じたので、
自分で独立をするのであれば意識しておきたいエッセンスだと思いました。

講義を終え、復習しつつ講義資料を眺めているとドラッガーの言葉が引用されており、はっとしたので掲載。


知的労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。報酬ではなく仕事そのものから満足を得なければならない (P.F.ドラッガー)


最近 学費を払っていることもあって金欠気味で、だいぶ報酬に対し執着していることに気付きました。
上でも書いた通り、一つ上の評価を目指すことを諦めていたり。
仕事そのものからの満足、今の私には残念ながらないものです。。
・・・なんだか悲しいですね。

自分の気持ちに余裕がないのか、はたまた今の仕事が合っていないのか。
どちらにせよ、どんな動機で働いているのか、何のために働いているのかを改めて見つめ直したい。

理論を学び 自分や自社に当てはめて悩み考える。
リーダーシップ開発と倫理・価値観という講義で自分を見つめ直すということをしましたが、
理論を学ぶ講義の中でも自分を俯瞰して見ることができるので、
卒業までには 諸々ぶれない自分に成長しているよう、日々精進していきたいと思います!


講義資料は講義で見る以上に参考情報が載っているのでタメになります^^
引用されていた以下の書籍も興味を持ったので 今度読んでみます。

藤田晋の仕事学 (日経ビジネス人文庫)藤田晋の仕事学 (日経ビジネス人文庫)
藤田 晋

日本経済新聞出版社 2014-11-05
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参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【人材マネジメント 時間順 記事一覧】




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アカウンティング2 DAY3


ケース / テキストversionページ数
韓国自動車保険株式会社における本社間接費の配賦ver.29ページ
計算演習:活動基準原価計算(ABC)ver.32ページ

<<テーマ:管理単位毎の収益性把握:ABC(活動基準原価計算)>>
各事業部門の業績を正確に把握し、的確な業績評価に基づくインセンティブを通じて組織を合理的に動かしていくために、本社部門の間接費をどのように把握し配賦していくべきかを考える。

2014.11.4(火)
前日が祝日だったこともあり、課題は前日対応。
本日は会社が終わり次第麹町に向かい、三回目のアカウンティング2を受講しました。

管理会計での狙いは毎度同じですが以下。
この3つは頭に叩き込みたいと思っているので繰り返し書きます。


1. 正確で迅速な意志決定
2. PDCAを通じての経営管理
3. 戦略を的確に実行するための仕組み作り


全ては企業価値向上に向けた狙いであり、いくつかのツールがそれぞれにあります。
DAY3では間接費の配賦計算ツールの一つである活動基準原価計算(ABC)について学びます。


ABC:活動基準原価計算(activity based costing)

ABCとは、どの製品やサービスのために発生したのかがわかりにくい間接費を、それぞれの製品やサービスのコストとしてできるだけ正確に配賦することによって、生産や販売活動などのコストを正確に把握していこうという考え方。製品の製造や商品の販売に消費された原価(費用)を計算する、原価計算の手法の1つ。活動原価基準管理。ABCは製品にかかっているコストをできるだけ正確に把握する方法の1つとして、間接費の配賦計算をできるだけ実態に合わせて正しく行うという考え方から出てきたものである。
引用:globis MBA用語集 ABC


今回はケーススタディの中で具体的に数値に落とし込みながらABCに取組みました。

やってみて思うのは、演習問題として数値がシンプル化されており、
どのように計算すれば良いのかがある程度見えているため 課題としては対応できるけど、
実際の現場であれば ここまでできないだろうなと感じます。

リソースドライバーやアクティビティドライバー(コストドライバー)の洗い出しから始まり、
コストドライバーレート(間接費配賦率)をどのように設定するかなど、相当な難儀だろうと予想できます。

管理会計をしっかりと理解し行うには経験を積みながら
ビジネスや業務内容も把握した上でのプロフェッショナルにならなければできないでしょう。

3時間の講義と5時間程度の予習では 表面での理解しかできないので、
時間をかけて自社を題材にしながら深い理解をできるよう努力を重ねないとですね。

ただ弊社の場合、管理会計を見れるのがマネジャー以上なので私は見れないのが痛い。。
MBAを取得する人材には参照権限という特権つけてもらえないかなぁ。笑


参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【アカウンティング2 時間順 記事一覧】


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posted by ニーシェ at 10:23 | Comment(0) | TrackBack(0) | アカウンティング2 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2014年12月30日

人材マネジメント DAY3


ケース / テキストversionページ数
シスコ社の中国研究開発施設立上げ:マネジャーの正念場ver.226ページ

<<テーマ:異文化下での人材マネジメントのあり方とは(海外での人事制度の運用)>>
異なる分かの人々に与える影響を踏まえつつ、どのように人事制度を運用し、部下とのコミュニケーションを行う中で、戦略の実行に向けて望ましい企業文化を醸成していくかを考えていく。

2014.11.1(土)
午前中に課題をやり14:00 - 17:00で講義。
当日対応はできれば避けたいところですが・・・なかなか時間を作ることは難しいことです。

今日のケースはシスコ社。
中国に研究センターを配置する話を通して、シスコ社の文化をどう浸透させるのか、
世界共通のHRMの運用ルールで問題はないのかどうかを勉強していきます。

アメリカの文化、強いてはシスコ社の文化と中国の文化にはギャップがあり、
求めている人材像に近づけたくても 国民性が全く異なっていたりします。
しかしながら文化・国民性の違いを議論に終始していてはグローバルな仕事はできません。
異文化交流をすることで様々な価値観があることを知り、お互いの特徴を理解することが大事です。

グローバル・ダイバーシティにおける関係性の重要性の紹介があります。
組織とは「人の集まり」であると同時に「関係性の集まり」でもあります。
【関係の質】→【思考の質】→【行動の質】→【結果の質】→【関係の質】→・・・
この循環を良い方向へ回していくことが大事であると。

具体的に言うと、上司と部下で食事をしたりスポーツを一緒に行うことで「関係の質を上げている」
関係値が良くなってくると気付きも見えてくるので意見を言い合い理解を深めて「思考の質を上げる」
理解が深まると自発的な行動に出やすくなることで「行動の質を上げる」
そして「意思決定の質を上げる」ことで「結果の質を上げる」
ここで結果が出ればモチベーションが上がり、上司との関係が良くなる「関係の質が上がる」

これは言い換えれば現場を制度に馴染ませているとも言えますね。
ちなみに「意思決定の質を上げる」は羽野講師オリジナルな気がします!

このような4つの質という枠組みでシスコ中国研究センターが取った行動を見ると、なるほどなぁと感じます。
彼らが「グローバル・ダイバーシティにおける関係性の重要性」を意識しているかどうかはわかりませんが、
イシューに対しクリティカルに対応をしていたことがわかります。


他にもケーススタディ内でいくつかの課題事例を踏まえて、人材マネジメントの難しさに触れていきます。

特に羽野講師が紹介してくれた実例がリアル。
どういう実例かというと、スキルが高いが人格にやや問題ありのAさんと人格者だけどスキルが乏しいBさん、
どちらを昇進するかという問題です。

人材コンサルタントとして羽野講師が選択したのはAさんでした。
なぜならAさんでなければビジネスが回らなかったから。
しかし その後 Bさんは不貞腐れたのか 定時きっかりに帰宅するようになってしまい、
仕事へのモチベーションが薄れてしまったようです。

これは恐らくBさんを選択したとしても、自分よりスキルのないBさんが何故?とAさんは納得せず、
モチベーションを下げることになっていたはず。
どちらを選択したとしても茨の道であり、全ての人が満足する人事制度はありえない という事を物語っています。

難しいですね。。

国内でのやりとりでさえ難しく思えるのに、
文化・慣習・価値観が異なる海外の方々と仕事をすることの難しさを痛感しました。

最後に参考としてグローバル人材の定義を紹介されていたので ここでも触れておきます。


グローバル人材とは、世界的な競争と共生が進む現代社会において、日本人としてのアイデンティティを持ちながら、広い視野に立って培われる教養と専門性、異なる言語、文化、価値を乗り越えて関係を構築するためのコミュニケーション能力と協調性、新しい価値を創造する能力、次世代までも視野に入れた社会貢献の意識などを持った人間。
出所:産学連携によるグローバル人材育成推進会議「産官学によるグローバル人材の育成のための戦略」最終報告書P3, 2011年


・・・どんだけのハードルですか。
現段階の私はグローバル人材とは遠く離れた存在ですね。笑


参考:グロービス経営大学院でのMBA取得への道【人材マネジメント 時間順 記事一覧】

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posted by ニーシェ at 21:43 | Comment(0) | TrackBack(0) | 人材マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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